Zarządzaj stawkami dla poszczególnych słów kluczowych. Usługi przypisywania reguł - reguły K50, własne skrypty, reguły w Adwords
Wprowadzenie
Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jest zawsze wyborem między opcjami działania przy różnych prognozach wyników. Bieżące decyzje zarządcze rzadko mają tak globalny charakter, że wartościowe dla nich informacje można uzyskać z końcowych danych sprawozdań finansowych odzwierciedlających stan firmy jako całości. System rachunkowości zarządczej to przede wszystkim narzędzie pracy kierownika, a dopiero potem – księgowego.
Rachunkowość zarządcza z reguły zawiera dodatkowe dane dotyczące wszystkich operacji niezbędnych do efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala to na szybką analizę niektórych aspektów przedsiębiorstwa w celu podejmowania decyzji zarządczych. Prosty operacyjny i sformalizowany system oceny działań kadry kierowniczej (jakim jest system rachunkowości zarządczej) pozwala właścicielom zrozumieć, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie i uczestniczyć w monitorowaniu jego działań bez ogromnej inwestycji czasu i wysiłku.
Trafność tematu Praca semestralna Wynika to z faktu, że we współczesnych warunkach, gdy przedsiębiorstwa samodzielnie podejmują i realizują decyzje zarządcze, ponoszą najważniejszą ekonomiczną i prawną odpowiedzialność za wyniki działalności gospodarczej, wzrasta znaczenie wykorzystania danych rachunkowości zarządczej w obiektywnym podejmowaniu decyzji zarządczych.
Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych na podstawie danych z rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości
Rachunkowość zarządcza jako podsystem wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem
Jednym z ważnych zadań rachunkowości zarządczej jest gromadzenie i synteza informacji przydatnych do podejmowania prawidłowych decyzji zarządczych przez kierowników i najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa.
Decyzja zarządcza – jest wynikiem analizy, prognozowania, ekonomicznego uzasadnienia i wyboru alternatyw.
Decyzja kierownicza z jednej strony poprzedza wpływ kierowniczy, z drugiej zaś jest procesem składającym się z określonych etapów.
Podejmowanie decyzji to proces wyboru sposobu działania spośród 2 lub więcej alternatyw w celu osiągnięcia określonego celu.
Proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczej obejmuje następujące kroki:
1. Przyjęcie (przygotowanie) decyzji zarządczej.
Identyfikacja problemu, ustalenie celów i zadań.
Poszukiwanie informacji o alternatywnych sposobach postępowania.
Przetwarzanie danych.
Wybór alternatywnego sposobu działania spośród alternatywnych opcji.
2. Wykonanie podjętej decyzji.
Realizacja wybranej opcji.
3. Kontrola i regulacja.
Monitorowanie wdrożenia rozwiązania i uzyskanych wyników.
Porównanie otrzymanych i planowanych wyników.
Korekta działań zmierzających do doprowadzenia rzeczywistych wyników do planowanego modelu.
4. Zbieranie informacji do późniejszych decyzji.
Następujące zadania są rozwiązywane na podstawie informacji z rachunkowości zarządczej:
1) zadania operacyjne:
Wyznaczenie progu rentowności;
Odmowa lub przyciąganie dodatkowych zamówień;
Planowanie asortymentu produktów (towarów) do sprzedaży;
Określenie struktury produktów z uwzględnieniem czynnika ograniczającego;
Podejmowanie decyzji cenowych;
Podejmowanie decyzji o redukcji kosztów;
Podejmowanie decyzji dotyczących gospodarki magazynowej i materiałowej;
Decyzje o zakończeniu działalności nierentownego segmentu;
Decyzja o kupnie lub wyprodukowaniu siebie;
2) zadania o charakterze długoterminowym o strategicznym znaczeniu długookresowym:
Decyzje dotyczące modernizacji sprzętu;
O inwestycjach;
O restrukturyzacji biznesu;
O celowości opracowywania nowych rodzajów produktów.
Rozwiązanie takich problemów polega na długookresowym wycofywaniu środków własnych z obiegu (unieruchomieniu środków obrotowych), w niektórych przypadkach wymaga długoterminowego przyciągania pożyczonych środków, dlatego zasługuje na szczególną uwagę. Przedsiębiorstwo powinno finansować projekt inwestycyjny tylko wtedy, gdy dochód z niego przewyższa dochód z inwestowania dostępnych środków w papiery wartościowe będące przedmiotem obrotu giełdowego.
W nowoczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie jest bardzo powszechną czynnością. System zarządzania wpływa na obiekt zarządzania poprzez wspólne funkcje, których wzajemne powiązania i interakcje tworzą zamknięty cykl (ryc. 1.1).
Ryż. 1.1 Rachunkowość zarządcza i podejmowanie decyzji zarządczych
Proces sterowania realizowany jest w postaci określonej sekwencji decyzji, których skuteczność można zweryfikować jedynie na podstawie uzyskania informacji o wynikach pośrednich i końcowych, które w sposób rzetelny i terminowy odzwierciedlają stan i zachowanie kontrolowanych parametrów. Informacji tych dostarcza system księgowy, który identyfikuje i systematyzuje dane dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Część systemu rachunkowości, która dostarcza informacji zarządczych, nazywana jest rachunkowością zarządczą. Rachunkowość zarządcza jest podstawa informacyjna podejmowanie decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, zarówno operacyjnych, bieżących, jak i perspektywicznych.
Po zdefiniowaniu rachunkowości zarządczej jako podsystemu rachunkowości, który uczestniczy w wymianie informacji i jest przeznaczony do podejmowania decyzji zarządczych, możemy powiedzieć, że mówimy przede wszystkim o informacjach o charakterze finansowym. Dlatego system rachunkowości zarządczej można uznać za część wspólny system zarządzanie finansami przedsiębiorstwa. Rachunkowość zarządcza powinna być zorganizowana merytorycznie jako zbiór metod i procedur zarządzania informacją, a organizacyjnie jako wyodrębniona część obsługi finansowej przedsiębiorstwa.
Funkcje systemu zarządzania finansami można podzielić na dwa obszary:
zestaw działań pieniężnych i finansowych;
zestaw działań księgowych i kontrolnych.
Obecnie stosowane są dwie opcje relacji między rachunkowością zarządczą a rachunkowością finansową:
zintegrowany system księgowy;
autonomiczny system księgowy.
Tym samym rachunkowość zarządcza pomaga realizować efektywną wymianę informacji, przede wszystkim poprzez budowę systemu kontroli wewnętrznej.
Wprowadzenie
1. Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane z zakresu rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości
1.1 Rachunkowość zarządcza jako podsystem wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem
1.2 Klasyfikacja decyzji zarządczych
1.3 Gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych
2. Wykorzystanie danych rachunkowości zarządczej przy podejmowaniu decyzji zarządczych w Klaxon LLC
2.1 Krótki opis organizacji Klaxon LLC
2.2 Rodzaje i charakterystyka formularzy sprawozdawczości zarządczej w Klaxon LLC
2.3 CVP – analiza jako podstawa podejmowania decyzji zarządczych w Klaxon LLC
3. Sugestie dotyczące poprawy efektywności zarządzania pracą
Wniosek
Bibliografia
Wprowadzenie
Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jest zawsze wyborem między opcjami działania przy różnych prognozach wyników. Bieżące decyzje zarządcze rzadko mają tak globalny charakter, że wartościowe dla nich informacje można uzyskać z końcowych danych sprawozdań finansowych odzwierciedlających stan firmy jako całości. System rachunkowości zarządczej to przede wszystkim narzędzie pracy kierownika, a dopiero potem – księgowego.
Rachunkowość zarządcza z reguły zawiera dodatkowe dane dotyczące wszystkich operacji niezbędnych do efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala to na szybką analizę niektórych aspektów przedsiębiorstwa w celu podejmowania decyzji zarządczych. Prosty operacyjny i sformalizowany system oceny działań kadry kierowniczej (jakim jest system rachunkowości zarządczej) pozwala właścicielom zrozumieć, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie i uczestniczyć w monitorowaniu jego działań bez ogromnej inwestycji czasu i wysiłku.
Aktualność tematu zajęć wynika z faktu, że we współczesnych warunkach, gdy przedsiębiorstwa samodzielnie podejmują i wdrażają decyzje zarządcze, ponoszą najważniejszą ekonomiczną i prawną odpowiedzialność za wyniki działalności gospodarczej, znaczenie korzystania z danych rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji zarządczych obiektywnie wzrasta.
Celem pracy jest prześledzenie procesu podejmowania decyzji zarządczych na podstawie danych z rachunkowości zarządczej.
Cele pracy na kursie:
Rozważ rachunkowość zarządczą jako podsystem wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem;
Podaj klasyfikację decyzji zarządczych;
Opisać metodologię zbierania i przetwarzania informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych;
Podaj rodzaje i scharakteryzuj formy sprawozdawczości zarządczej w Klaxon LLC;
Rozważ CVP - analizę jako podstawę do podejmowania decyzji zarządczych w Klaxon LLC
Zgłaszaj propozycje poprawy wydajności zarządzania przepływem pracy.
Przedmiotem pisania pracy semestralnej są dane rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości. Przedmiotem rozważań jest Klaxon LLC.
W trakcie pisania pracy wykorzystano różnorodną literaturę, taką jak podręczniki, pomoce dydaktyczne, dydaktyczne, zbiory, ustawy, rozporządzenia i inne materiały niezbędne do napisania tej pracy.
W pracy wykorzystuje się metody rachunkowości i rachunkowości zarządczej, systemowej i porównawczej analizy procesów i zjawisk gospodarczych.
1. Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane z zakresu rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości
1.1 Rachunkowość zarządcza jako podsystem wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem
W nowoczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie jest bardzo powszechną czynnością. System zarządzania wpływa na obiekt zarządzania poprzez wspólne funkcje, których wzajemne powiązania i interakcje tworzą zamknięty cykl (ryc. 1).
Ryż. 1. Rachunkowość zarządcza i podejmowanie decyzji zarządczych
Proces sterowania realizowany jest w postaci określonej sekwencji decyzji, których skuteczność można zweryfikować jedynie na podstawie uzyskania informacji o wynikach pośrednich i końcowych, które w sposób rzetelny i terminowy odzwierciedlają stan i zachowanie kontrolowanych parametrów. Informacji tych dostarcza system księgowy, który identyfikuje i systematyzuje dane dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Część systemu rachunkowości, która dostarcza informacji zarządczych, nazywana jest rachunkowością zarządczą. Rachunkowość zarządcza stanowi bazę informacyjną do podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, zarówno operacyjnych, bieżących, jak i perspektywicznych.
Po zdefiniowaniu rachunkowości zarządczej jako podsystemu rachunkowości, który uczestniczy w wymianie informacji i jest przeznaczony do podejmowania decyzji zarządczych, możemy powiedzieć, że mówimy przede wszystkim o informacjach o charakterze finansowym. Dlatego system rachunkowości zarządczej można uznać za część ogólnego systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Rachunkowość zarządcza powinna być zorganizowana merytorycznie jako zbiór metod i procedur zarządzania informacją, a organizacyjnie jako wyodrębniona część obsługi finansowej przedsiębiorstwa.
Funkcje systemu zarządzania finansami można podzielić na dwa obszary:
- zestaw działań pieniężnych i finansowych;
- zestaw działań księgowych i kontrolnych.
Obecnie stosowane są dwie opcje relacji między rachunkowością zarządczą a rachunkowością finansową:
- zintegrowany system księgowy;
- system księgowy offline.
Tym samym rachunkowość zarządcza pomaga w prowadzeniu efektywnej wymiany informacji, przede wszystkim poprzez budowę systemu kontroli wewnętrznej.
1.2 Klasyfikacja decyzji zarządczych
Jednym z ważnych zadań rachunkowości zarządczej jest gromadzenie i uogólnianie informacji przydatnych dla przedsiębiorstwa przez kierowników i najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa w celu podejmowania prawidłowych decyzji zarządczych.
Obecnie podejmowane przez kierownictwo decyzje dotyczące rozwoju i organizacji produkcji oraz marketingu produktów są w dużej mierze intuicyjne i nie są poparte odpowiednimi kalkulacjami opartymi na informacjach z rachunkowości zarządczej. W najlepszym przypadku brak takich kalkulacji jest rekompensowany bogatym doświadczeniem produkcyjno-organizacyjnym menedżerów przedsiębiorstwa.
Proces decyzyjny rozpoczyna się od określenia celów i zadań przedsiębiorstwa. To ostatecznie determinuje wybór wstępnych informacji zarządczych i wybrany algorytm rozwiązania. Rachunkowość Rachunkowość zarządcza ma cały arsenał technik i metod, które pozwalają przetwarzać i podsumowywać informacje źródłowe.
W praktyce podejmowanie decyzji polega na porównawczej ocenie szeregu alternatywnych opcji i wyborze tej optymalnej, która najlepiej odpowiada celom przedsiębiorstwa. Aby to zrobić, przede wszystkim konieczne jest posiadanie informacji o kosztach wszystkich alternatywnych opcji, a mówimy o kosztach przyszłego okresu. W niektórych przypadkach w obliczeniach konieczne jest uwzględnienie utraconych zysków przedsiębiorstwa.
Na podstawie informacji z rachunkowości zarządczej rozwiązywane są:
- zadania operacyjne;
- określenie progu rentowności;
- planowanie asortymentu produktów (towarów) przeznaczonych do sprzedaży;
- określenie struktury produkcji z uwzględnieniem czynnika ograniczającego;
- odmowa lub przyciąganie dodatkowych zamówień;
- podejmowanie decyzji cenowych (ma to szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw w konkurencyjnym otoczeniu);
- zadania o charakterze perspektywicznym, tj. o długoterminowym znaczeniu strategicznym:
- o inwestycjach;
- w sprawie restrukturyzacji przedsiębiorstw;
- na temat wykonalności opracowania nowych rodzajów produktów.
Rozwiązanie takich problemów polega na długotrwałym wycofywaniu środków własnych z obiegu (unieruchomieniu środków obrotowych), w niektórych przypadkach wymaga długoterminowego przyciągania pożyczonych środków, dlatego zasługuje na szczególną uwagę. Przedsiębiorstwo musi sfinansować projekt inwestycji kapitałowej w przypadku, gdy dochód z tego tytułu przewyższa dochód z lokowania środków własnych w papiery wartościowe będące w obrocie giełdowym. Techniki i metody rachunkowości zarządczej pozwalają na wydawanie właściwych zaleceń przy rozwiązywaniu tego rodzaju problemów. Decyzje zarządcze można klasyfikować na podstawie różnych kryteriów klasyfikacji (tabela 1). Rozważając tę klasyfikację, należy mieć na uwadze, że jak każda klasyfikacja, powyższa klasyfikacja decyzji zarządczych wykorzystuje częściowo przecinające się, czasem niejednoznacznie zdefiniowane cechy klasyfikacyjne. Na przykład trudno jest dokonać wyraźnego rozróżnienia między kreatywnymi a racjonalnymi decyzjami menedżerskimi, podczas gdy przy podejmowaniu tych drugich występują oczywiście elementy kreatywności. To samo można powiedzieć o programowalnych i sformalizowanych rozwiązaniach, kreatywnych i unikalnych rozwiązaniach i tak dalej. Realne decyzje zarządcze mogą jednocześnie odnosić się do różnych rodzajów decyzji.
Tabela 1. Klasyfikacja decyzji zarządczych
Znak klasyfikacyjny |
Rodzaj decyzji zarządczej |
Społeczne, ekonomiczne, techniczne, polityczne, wojskowe itp. |
|
Decyzje dotyczące finansów, produkcji, zaopatrzenia, personelu, marketingu itp. |
|
3. Decydenci |
Indywidualny |
4. Sytuacja kierownicza |
Podejmowanie decyzji jako proces Podejmowanie decyzji jako wybór |
5. Stopień niepewności (kompletność informacji) |
Decyzje w warunkach pewności, Decyzje w warunkach ryzyka (pewność probabilistyczna), Decyzje w warunkach niepewności (częściowej lub całkowitej) |
Rozwiązywanie problemów zewnętrznych Rozwiązywanie problemów wewnętrznych |
|
7. Liczba celów |
Jeden cel, wiele celów |
8. Stopień pokrycia i wpływ (czas trwania) |
Strategiczne (długoterminowe), Taktyczne (średnioterminowe), Operacyjne (bieżące) |
9. Możliwość programowania |
Programowalny, nieprogramowalny |
10. Możliwość formalizacji |
W pełni sformalizowane, Częściowo sformalizowane, |
11. Obowiązkowe wykonanie |
|
12. Znaczenie |
ważne, nieważne |
13. Poziom zarządzania |
Krajowe, Regionalne, Rozwiązania na poziomie poszczególnych organizacji, Rozwiązania wewnątrz organizacji |
14. Poziom kreatywności |
Rutyna, kreatywnie |
15. Stopień powtarzalności |
Cykliczne, Nieokresowe, Unikalne |
16. Funkcje kontrolne |
Planowane, organizacyjne, motywacyjne, kontrolne |
Pisemne, ustne, na nośnikach elektronicznych |
|
18. Pilna sprawa |
Pilne, niepilne |
19. Podejście do podejmowania decyzji |
Intuicyjny, oparty na ocenie, racjonalny |
20. Termin, na jaki wydawana jest decyzja |
Krótkoterminowe, długoterminowe |
Skomentujmy kilka mniej jednoznacznych stanowisk w powyższej klasyfikacji, przede wszystkim z punktu widzenia decyzji zarządczych.
Decyzje zewnętrzne dotyczą wyboru alternatyw mających na celu realizację celów nawiązywania relacji biznesowych z prawnymi i prawnymi osoby które są częścią zewnętrznego otoczenia organizacji. Zdolność do wykonywania takich decyzji jest determinowana głównie czynnikami zewnętrznymi, ocenami i osądami.
Przykładem takich decyzji jest wybór banku partnerskiego, firmy budowlanej, resellera itp.
W dziedzinie zarządzania większość decyzji należy do kategorii decyzji wewnętrznych, czyli decyzji, których wykonanie w ramach dostępnych zasobów jest determinowane wewnętrznymi czynnikami organizacyjnymi.
Na podstawie liczby celów wyróżnia się rozwiązania jednocelowe i wielozadaniowe (złożone). Jeśli cele są opisane formalnie, w postaci funkcji celu, wówczas rozwiązania jednocelowe nazywane są jednokryterialnymi, a wielokryterialne - wielokryterialnymi. Prawdziwe decyzje zarządcze są z reguły wielozadaniowe. Zintegrowane rozwiązania mają jednocześnie na celu osiągnięcie celów społecznych, ekonomicznych, produkcyjnych i innych. Zwykle jeden cel ogólny (ogólny) jest wyszczególniony w kilku celach podrzędnych, tworzących drzewo celów. Z reguły różne cele konkurują ze sobą. Tłumaczy się to tym, że zasoby będące w dyspozycji społeczeństwa, regionów, poszczególnych organizacji są zawsze ograniczone. Środki przeznaczone na osiągnięcie celu, np. zwiększenie produkcji określonego produktu, nie mogą być jednocześnie przeznaczane na rozwój innych obszarów działalności. W takim przypadku przy wyborze rozwiązań pojawia się problem pogodzenia sprzecznych celów. Wiąże się to ze znalezieniem pewnej równowagi w dystrybucji zasobów między tymi celami. Podział ten ujawnia się bardziej szczegółowo przy podziale decyzji zarządczych na długoterminowe i krótkoterminowe.
Decyzje strategiczne wiążą się przede wszystkim z opracowywaniem dokumentów strategicznych (koncepcje, plany, programy celowe). Takie decyzje koncentrują się na dość długiej perspektywie (co najmniej 3-5 lat).
Decyzje taktyczne mają na celu uszczegółowienie decyzji strategicznych w stosunkowo krótkim (średnioterminowym i krótszym) przedziale czasowym w zakresie wyboru sposobów i metod realizacji decyzji strategicznych. Czasami nazywa się je decyzjami strategicznymi dla tego przedziału czasowego. Jeśli strategiczne decyzje są podejmowane przez najwyższe kierownictwo, to decyzje taktyczne są podejmowane głównie przez menedżerów średniego szczebla.
Decyzje operacyjne wpływają bezpośrednio na proces wdrażania decyzji strategicznych i taktycznych. Decyzje operacyjne określają treść bieżącej działalności organizacji, leżą u podstaw planów kalendarza operacyjnego i działań służących ich realizacji. Niekiedy decyzje operacyjne przybierają charakter decyzji pilnych. Decyzje o zatrudnieniu i zwolnieniu, prowadzenie kampania reklamowa, zmiany cen i wiele innych może mieć charakter operacyjny, ich przyjęcie jest często uwarunkowane zmianami uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, postępem realizacji planów.
Decyzje taktyczne i operacyjne można bezpiecznie przypisać krótkoterminowym decyzjom zarządczym, które wyróżnia się jako podgatunki w toku rozważań dyscypliny rachunkowości zarządczej.
Programowalne rozwiązania mają na celu rozwiązywanie wysoce ustrukturyzowanych, z reguły standardowych problemów. Są wynikiem realizacji określonych kroków lub działań. Z reguły liczba możliwych alternatyw jest ograniczona, a na podstawie wcześniejszych doświadczeń stosuje się sprawdzony algorytm decyzyjny. Zaprogramowane decyzje mogą obejmować pewne rodzaje rutynowych decyzji. Jeżeli przy podejmowaniu decyzji programowalnych stosuje się metody matematyczne, to można je również zaliczyć do decyzji sformalizowanych.
Decyzje nieprogramowane podejmowane są w sytuacjach do pewnego stopnia nowych, słabo ustrukturyzowanych, z uwzględnieniem nieznanych czynników. W przypadku takich decyzji prawie niemożliwe jest sporządzenie określonej sekwencji kroków niezbędnych do podjęcia decyzji. Takie rozwiązania mogą zawierać całkiem sporo rozwiązań. Są trudne do sformalizowania. Rozwiązania te obejmują kreatywne, unikalne rozwiązania. Rozwiązania krótkoterminowe są również zwykle nieprogramowalne.
Podejmowanie decyzji może odbywać się zarówno formalnie, jak i nieformalnie. W pierwszym przypadku mówimy o rozwiązaniach wysoce ustrukturyzowanych problemów opartych na dość jasnych algorytmach, gdy do uzasadnienia rozważanych rozwiązań stosuje się środki formalne - metody matematyczne i technologię komputerową (przynajmniej proste obliczenia arytmetyczne, np. pracy, opartej na zadaniu zapewnienia niezbędnej proporcji między nimi a liczbą pacjentów). W drugim przypadku decyzje podejmowane są głównie na podstawie przemyśleń kierownika i specjalistów, czyli w sposób nieformalny. Częściowo sformalizowane decyzje w większym stopniu odzwierciedlają rzeczywistą praktykę podejmowania decyzji zarządczych. Na przykład metody matematyczne są wykorzystywane do przetwarzania danych pochodzenia heurystycznego.
Rutynowe decyzje praktycznie nie wiążą się z wykorzystaniem potencjału twórczego lidera, stosowaniem specjalnych metod uzasadniania decyzji. Przykładem takich decyzji są decyzje o zatrudnieniu i zwolnieniu, których uzasadnienie kieruje się jasnymi prawami i zasadami, kryteriami charakteryzującymi spełnianie przez kandydatów określonych wymagań (czyli obiektywne podejście do podejmowania tych decyzji). Innym przykładem są decyzje rad i organów naukowo-technicznych, naukowych i innych legislatura oraz do tych pod młodzieżą, gdzie podejmowanie decyzji określa jasna regulacja (powiedzmy, zwykła lub bezwzględna większość głosów, pojęcie kworum). (Proces generowania alternatyw dla rozwiązania, które może być kreatywne, nie jest tutaj omówiony.) Wiele z tych rozwiązań to rozwiązania standardowe.
Kreatywne rozwiązania opierają się na nietradycyjnych podejściach, innowacjach, umiejętności niestandardowego spojrzenia na powstały problem. W przypadku takich decyzji wszystkie dostępne alternatywy nie są zwykle znane z góry, nie można wykorzystać wcześniejszych doświadczeń. Kreatywne podejście jest stosowane przy wyborze kierunków rozwoju organizacji, opracowywaniu planów strategicznych, różnych zintegrowanych programów i podejmowaniu unikalnych decyzji.
Okresowe, powtarzalne rozwiązania charakteryzują się pewną powtarzalnością. Przykładem takich decyzji są decyzje o zatrudnieniu i zwolnieniu, rozpatrywane z punktu widzenia tego kryterium klasyfikacyjnego.
Decyzje nieokresowe obejmują wiele decyzji podejmowanych w sprawie poszczególnych problemów nieregularnie, w miarę pojawiania się tych problemów. Te problemy mogą się powtarzać. Na przykład problemy z poprawą jakości, wydajnością pracy, oczywiście, jeśli nie są to problemy stałe.
Unikalne rozwiązania polegają na rozwiązywaniu fatalnych, unikalnych problemów, które pojawiają się bardzo rzadko, gdy rozwiązania nie są znane z góry i trzeba włożyć wiele wysiłku, aby je zidentyfikować i ocenić. Do takich decyzji należy wybór nowych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Na przykład decyzja Henry'ego Forda o przeprowadzce produkcja seryjna samochody; przez prezesa japońskiej firmy o przejściu na produkcję bielizny i odzieży z wykorzystaniem nylonu, materiału, który wówczas istniał tylko w laboratoriach naukowców. Praktyka pokazuje, że nie wszystkie tego typu decyzje są twórcze, racjonalne; można je również zaakceptować intuicyjnie.
Decyzje pilne (instrukcje zarządcze wymagające natychmiastowego działania, decyzje w sytuacjach awaryjnych) podejmowane są w warunkach silnej presji czasu, gdy nie ma możliwości zastosowania szerokiego arsenału metod decyzyjnych. Jednak nawet w przypadku takich decyzji możliwe jest opracowanie pewnych zaleceń dotyczących ich przyjęcia, które zostaną omówione w jednym z artykułów. ten cykl. Decyzje niepilne wiążą się z wykorzystaniem całego arsenału metod podejmowania decyzji.
Decyzja czysto intuicyjna to wybór dokonany wyłącznie na podstawie poczucia, że jest słuszny. Podejmując decyzję, lider nie stosuje pewnych metod, nie ocenia świadomie możliwości decyzji. Intuicyjna decyzja opiera się na tak zwanym szóstym zmyśle lub wglądzie.
Kiedy menedżer podejmuje decyzję na podstawie przeszłych doświadczeń, rzutując wcześniejsze decyzje na sytuację decyzyjną w ten moment, posługuje się metodą analogii, precedensu, posługuje się zdrowym rozsądkiem, to takie decyzje nazywamy decyzjami opartymi na osądach. Logika takich decyzji nie jest oczywista. Nadmierna orientacja menedżera na dotychczasowe doświadczenia prowadzi niekiedy do podejmowania tradycyjnych decyzji, do wykluczenia z rozważań nowych alternatyw.
Racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o ścisłą logikę procesu decyzyjnego, opartego na wykorzystaniu metod naukowych.
Decyzje długoterminowe – rozpatrywane są z punktu widzenia dyscypliny rachunkowości zarządczej i charakteryzują się tym, że determinują działania organizacji w długim okresie, determinują ogólną strategię przedsiębiorstwa na przyszłość. Takie decyzje obejmują decyzje dotyczące inwestycji kapitałowych, restrukturyzacji biznesu, celowości opracowywania nowych rodzajów produktów.
Decyzje krótkookresowe – mają charakter operacyjny i rozwiązują kwestie związane z określeniem progu rentowności w organizacji, planowaniem asortymentu produktów, odrzucaniem lub pozyskiwaniem dodatkowych zamówień, ustalaniem struktury produktów z uwzględnieniem czynnika ograniczającego, podejmowaniem decyzje cenowe.
Klasyfikacja typów decyzji według wymienionych cech prowadzi do różnych kombinacji typów decyzji. Na przykład, niektóre konkretne decyzje można sklasyfikować jako decyzje w warunkach niepewności, strategiczne, planowane, grupowe i wielozadaniowe. Możliwe są również inne kombinacje. Tym samym rodzaj decyzji determinuje wybór racjonalnej technologii jej przyjęcia.
1.3 Gromadzenie i przetwarzanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych
Istniejące w wielu przedsiębiorstwach podejście do zbierania informacji do podejmowania decyzji zarządczych ma charakter „funkcjonalny” i rozumiane jest odpowiednio jako funkcja środowiska informacyjnego, tj. istnieją bazy danych zawierające informacje wewnętrzne i zewnętrzne, które służby funkcjonalne gromadziły i czasami wykorzystują do podejmowania decyzji. I tak np. dział sprzedaży przedsiębiorstwa zbiera informacje o kontaktach z klientami, transakcjach i usługach; obsługa marketingowa przygotowuje przeglądy trendów rynkowych i zmian gustów konsumentów; dział techniczno-inwestycyjny zbiera informacje o nowych pomysłach produkcyjnych oraz przygotowuje dane i kalkulacje dla projektów inwestycyjnych; pracownicy produkcyjni zbierają informacje o możliwościach aktualizacji produkcji i ulepszania produktów; serwis informacyjny przygotowuje recenzje nowego oprogramowania i sprzętu informatycznego; Dział Zasobów Ludzkich i Opieki Społecznej śledzi zmiany w składzie siły roboczej i możliwościach zatrudnienia. Jakie są wady takiego podejścia, poza tym, że w przedsiębiorstwie myślenie strategiczne jest zamknięte granicami tych izolowanych baz danych, które są wykorzystywane przez określone grupy pracowników do generowania propozycji kierunku firmy i opracowywania strategii prowadzących do sukces. Po pierwsze, te bazy danych odzwierciedlają funkcjonalne podejście do działalności przedsiębiorstwa, a nie szerokie menedżerskie rozumienie biznesu. Po drugie, na interpretację zebranych danych wpływają uprzedzenia i zakazy, spętane schematami wyobrażeń o poprzednich czynnikach sukcesu. Po trzecie, specjaliści od planowania, wsparcia finansowego, marketingu, informacji i innych usług technicznych nadal działają wyłącznie jako odbiorcy i opiekunowie informacji.
A więc całe przedsiębiorstwo działalność informacyjna ma na celu jednostronną i wąską obsługę kierownictwa organizacji i rzadko jest wykorzystywany do wsparcia informacyjnego innych szczebli zarządzania w celu przygotowania optymalnych decyzji zarządczych w ogóle. Schemat informacyjny przedstawiono na rysunku 4.
1 - zarządzanie organizacją, 2-6 - działy organizacji
Ryż. 4. Istniejący schemat organizacji przepływu informacji
Organizacja współczesnego biznesu wymaga takiej reorganizacji przepływów informacji, która zapewni wystarczającą ilość informacji i przejrzystość we wzajemnej komunikacji. wsparcie informacyjne poszczególnych działów w celu wypracowania optymalnego rozwiązania dla firmy. Ale organizacja takiego systemu informacyjnego na współczesnym poziomie jest możliwa tylko na podstawie stworzenia nowoczesnej rachunkowości zarządczej, której system i zadania przedstawiono poniżej.
Zadania rozwiązane podczas tworzenia systemu przygotowywania informacji do podejmowania decyzji zarządczych znajdują odzwierciedlenie w rachunkowości zarządczej. Przed przedsiębiorstwem stoi zadanie zorganizowania takiej rachunkowości.
Przez rachunkowość zarządczą rozumiemy system identyfikacji, gromadzenia i agregowania danych księgowych mający na celu rozwiązanie określonego problemu zarządczego.
Należy zauważyć, że istnieją różne podejścia do definicji pojęcia „rachunkowość zarządcza”. Rosyjski termin „rachunkowość zarządcza” wywodzi się od angielskiego terminu „księgowość zarządcza” i jego europejskiego odpowiednika: „controlling”. Te dwa terminy nie są całkowicie równoważne i odzwierciedlają dwa podejścia do rozumienia terminu „rachunkowość zarządcza”, które można scharakteryzować w następujący sposób:
- pierwszy traktuje rachunkowość zarządczą jako system zbierania i interpretowania informacji o kosztach, kosztach i kosztach produkcji, co jest bliższe pojęciu „controllingu”, natomiast większą wagę przywiązuje się do regulacyjnego charakteru tych informacji i ich znaczenia dla pozyskiwania „zewnętrznych raportowanie” przedsiębiorstwa. Nawiasem mówiąc, to nie przypadek, że termin controlling ma ten sam rdzeń co słowo „kontrola”, co podkreśla związek między rachunkowością a zarządzaniem. Upraszczając możemy przyjąć, że jest to rozbudowany system księgowy na potrzeby monitorowania działalności przedsiębiorstwa.
- drugie podejście wynika z faktu, że głównym zadaniem każdej działalności księgowej jest dostarczanie kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa terminowych i kompletnych informacji do podejmowania decyzji zarządczych oraz że istnieje „systemowy” charakter działalności księgowej, że jest ścisłym, a raczej nierozerwalnym związkiem między technologiami księgowymi a technologiami zarządzania przedsiębiorstwem w ogóle i/lub ich częściami. Podejście to odpowiada pojęciu „rachunkowości zarządczej”, co można przetłumaczyć następującym zwrotem „organizacja rachunkowości w oparciu o potrzeby kierownictwa”. Przy takim podejściu pojęcie „rachunkowości zarządczej” obejmuje nie tylko system zbierania i analizowania informacji o kosztach przedsiębiorstwa, ale także system zarządzania budżetem (czyli planowania) oraz system oceny pracy jednostek, to znaczy bardziej zarządcze niż technologie księgowe. Istnieje również węższa interpretacja ta koncepcja, w którym „Rachunkowość zarządcza” oznacza tworzenie specjalnych raportów z dostępnych danych księgowych na potrzeby wspomagania decyzji. W takim przypadku należy rozumieć, że raporty te można uzyskać tylko wtedy, gdy odpowiednie informacje są dostępne w rejestrach księgowych. Uważa się, że stosowany system księgowy (zachodni) jest zaprojektowany w taki sposób, że możliwe jest uzyskanie takich raportów, poniżej wrócimy do pytania, jak naszym zdaniem powinien być zorganizowany każdy system księgowy (w tym księgowy) z tego punktu widzenia uzyskania prawidłowych informacji.
Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku można stwierdzić, że w nowoczesny rozwój W zachodnich źródłach pojęcia „rachunkowość zarządcza” środek ciężkości w coraz większym stopniu przenosi się na słowo „zarządzanie”, co wynika z faktu, że metodyka i technologia organizacji rachunkowości jest coraz bardziej zdeterminowana przez zadanie zarządcze stojące przed przedsiębiorstwo. Jednocześnie warto pamiętać, że faktyczne rozliczanie i analiza kosztów w celu ich ograniczenia i optymalizacji jest najprostszą i najbardziej oczywistą formą organizacji zarządzania strukturą handlową. Jednak przy rozwiązywaniu tego problemu nie wystarczy kierować się jedynie wymogami finansowej czy podatkowej optymalizacji działań w celu określenia form i metod księgowania, ale konieczne jest również uwzględnienie wymagań technologii główną działalność, które z reguły poważnie wpływają na wynik końcowy. W szczególności np. wymagania normy nie uwzględniają konieczności rejestracji czasu wystawienia dokumentów wydania towaru. Jednocześnie analiza czasowa działań działu handlowego może znacząco obniżyć koszty poprzez optymalizację liczby personelu, uwzględnienie sezonowości, czy też zwiększenie wysyłek poprzez wprowadzenie zmian. Albo np. zarządzanie i operacyjna analiza „płynności” należności i zobowiązań to bardzo skuteczny sposób na poprawę ogólnych wyników finansowych. Jednak do przeprowadzenia takiej analizy konieczne jest wprowadzenie szczegółowych rejestrów księgowych, w szczególności prowadzenie księgowości „wskrośnej” oraz analiza wierzycieli i dłużników.
Tak więc, ze względu na konieczność zmiany informacji rachunkowych dla celów zarządczych, rachunkowość „regulacyjna lub podatkowa” jest w naturalny sposób zastępowana przez rachunkowość zarządczą, która w rzeczywistości istniała od zawsze. Co więcej, sposób jej wykorzystania dokładnie odpowiadał sposobowi wykorzystania danych „rachunkowości zarządczej”: na podstawie tych danych podejmowano decyzje, przewidywano wyniki finansowe, a następnie na podstawie tych decyzji i wyników tworzono rachunkowość.
W literaturze krajowej kwestie klasyfikacji systemów rachunkowości zarządczej praktycznie nie są uświęcone, z wyjątkiem niektórych aspektów rachunkowości zarządczej.
Jednocześnie stworzenie systemu rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie jest prawie niemożliwe bez prawidłowej klasyfikacji procesów i technologii zgodnie z systematyką rachunkowości zarządczej, co pozwoli na opracowanie prawidłowej metodologii rachunku kosztów, określanie wyników działalności jednostki, a wreszcie proste zdefiniowanie systemu sprawozdawczości zarządczej jednostki. Ogólnie schemat generowania rachunkowości zarządczej pokazano na rysunku 5.
Ryż. 5. Schemat generowania rachunkowości zarządczej
Rysunek pokazuje, że rachunkowość zarządcza opiera się na trzech źródłach: ogólnie technologii biznesowej, aw szczególności na określonym rodzaju działalności; polityka rachunkowości przedsiębiorstwa i zasady rachunkowości dla określonego rodzaju działalności; ramy regulacyjne dla określonego rodzaju działalności.
Na ich podstawie powstaje sama rachunkowość zarządcza, która jest systemem do organizowania, gromadzenia i agregowania danych dotyczących określonego zadania zarządczego. Po zakończeniu procesu tworzenia rachunkowości zarządczej powstaje „zewnętrzny interfejs rachunkowości zarządczej”, składający się z trzech ściśle ze sobą powiązanych systemów (trzy komponenty):
- rachunek kosztów (interfejs z finansami);
- wskaźniki wydajności (interfejs z regularnym zarządzaniem);
- raporty zarządcze (interfejs z systemem decyzyjnym).
Jeśli rzadziej kwestionuje się „źródła” rachunkowości zarządczej, to bardzo często zapomina się o „komponentach”, sprowadzając się do jednego: systemu rachunku kosztów, który w praktyce wyraźnie nie wystarcza dla skomplikowanych systemów biznesowych. Jednocześnie należy zauważyć, że zarówno wskaźniki efektywności, jak i sprawozdania zarządcze mogą mieć charakter niefinansowy, odzwierciedlający specyfikę działalności jednostki.
Typowym przykładem takiego raportu jest np. raport o ruchu towarów w magazynie, który ma na celu podejmowanie decyzji o czasie i wielkości zakupów, ale może nie zawierać informacji o cenach (informacje o zalecanych cenach zakupu może pochodzić z zupełnie innego kierunku – na przykład z działu marketingu lub obsługi planistyczno-ekonomicznej, która ustala ją na podstawie zalecanej ceny sprzedaży gotowego produktu i stanu rynku komponentów). W związku z tym wskaźnikiem aktywności obsługi magazynowej może być określony współczynnik zgodności poziomu zapasów z zalecanym „poziomem optymalnym”. Ten sam rodzaj „niefinansowych”, ale mimo to bardzo ważnych i często definiujących wskaźników wydajności jest dostępny w prawie wszystkich działach. Co więcej, można argumentować, że zasada „nie wszystko mierzy się pieniędzmi” jest również jedną z zasad zarządzania przedsiębiorstwem.
Rachunkowość zarządcza może być klasyfikowana zarówno według źródeł, jak i według części składowe, jednak łatwo zauważyć, że rodzaj procesu biznesowego, na który należy nałożyć system rachunkowości zarządczej, może łączyć jeden i drugi system klasyfikacji.
Oczywiste jest również, że w zależności od sektora gospodarki, w którym działa przedsiębiorstwo, różne będą również jego wymagania dotyczące rodzajów rachunkowości i zarządzania.
Na rysunku 6 (patrz niżej) przedstawiono schematycznie wymagania rachunkowości i zarządzania w zależności od wielkości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa.
Ryż. 6. Wymagania w zakresie rachunkowości i zarządzania w zależności od wielkości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa
Uświadomienie sobie potrzeby zarządzania i podejmowania decyzji jest dominującą motywacją i odgrywa nadrzędną rolę w decyzji o stworzeniu systemu przygotowania informacji do podejmowania decyzji zarządczych.
Każda organizacja społeczna ma swój wewnętrzny ruch i wewnętrzne tendencje rozwojowe, determinowane generalnie potrzebą przygotowania jej do realizacji wymagań zewnętrznych. Najbardziej racjonalny, naszym zdaniem, jest system organizacji przepływu informacji pokazany na rysunku 7, który pokazuje możliwość przekazywania informacji nie tylko przez organ zarządzający, ale także bezpośrednio pomiędzy działami.
1 - zarządzanie firmą, 2-6 - działy firmy
Ryż. 7. Schemat przepływów informacji, zmodyfikowany system zarządzania przedsiębiorstwem
Po zbudowaniu i opisaniu procesów biznesowych przedstawionych na rysunku 7 przechodzą do automatyzacji. Wynika to z faktu, że opis procesu biznesowego nie oznacza jeszcze zarządzania nim. System informacji korporacyjnej (CIS) firmy powinien zapewniać wsparcie dla ciągłej rejestracji transakcji, gromadzenia statystyk i przetwarzania bazy danych zgromadzonych danych. Wykorzystując cały wachlarz informacji, menedżerowie będą mogli sprawować kontrolę operacyjną nad funkcjonowaniem działów produktowych firmy, analizować zdarzenia iw razie potrzeby usprawniać procesy biznesowe. Na przykład w przypadku naruszenia zamówienia i warunków wysyłki produktów przez oddziały firmy, do działu sprzedaży wysyłany jest sygnał w celu przetestowania systemu logistycznego do wysyłki produktów, przeglądu procesów biznesowych „sprzedaż produktów ( sprzedaż hurtowa) oraz przebieg procesu biznesowego i ich eliminacja.
Stworzony w ten sposób korporacyjny system gromadzenia i przetwarzania informacji umożliwia podejmowanie decyzji w rachunkowości zarządczej na rozsądnych warunkach rynkowych w momencie ich podejmowania oraz wdrożenie określonej kontroli skutków ich realizacji.
2. Wykorzystanie danych z rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości przy podejmowaniu decyzji zarządczych w Klaxon LLC
2.1 Krótki opis organizacji Klaxon LLC
Klaxon Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, zwana dalej spółką handlową GREMI, została założona 23 lipca 1992 roku i działa zgodnie z Kodeksem Cywilnym Federacji Rosyjskiej, Ustawą Federacji Rosyjskiej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” oraz Statutem.
Założycielami są:
- Pupyshev Victor Anatolyevich, urodzony 12.04.47,
- Pupyshev Sergey Viktorovich, urodzony 01.03.70,
- Pupyszew Roman Wiktorowicz, urodzony 19 lutego 1975 r.
Adres siedziby firmy: 656057, Barnauł, ul. 59 lat ZSRR, 20, apt. 26.
Lokalizacja i działalność: 656023, Barnauł, Prospekt Kosmonavtova, 34a.
Wartość kapitału docelowego w momencie powstania Klaxon LLC wynosiła 10 144 rubli. (dziesięć tysięcy sto czterdzieści cztery ruble). Kapitał zakładowy Spółki powstał z wkładu uczestników w postaci pozycji inwentarza w wysokości 10.144 rubli:
Kasy fiskalne - 5 978 rubli.
Sprzęt handlowy - 4 166 rubli.
Akcje w kapitale docelowym rozdzielane są w następujący sposób:
Pupyshev V.A. - 40%, Pupyshev S.V. - 30%, Pupyshev R.V. - trzydzieści%.
Najwyższym organem zarządzającym jest dyrektor generalny Wiktor Anatoljewicz Pupyszew.
Główną działalnością firmy jest handel zabawkami i pamiątkami, produkowanymi w Rosji, Chinach, Ukrainie, Białorusi, Indonezji itp. (producenci tacy jak "ARTPRO", "GREMI TOYS", "JOVANI", "FANCY" itp., których produkty posiadają certyfikaty zgodności), sprzedaż hurtowa i detaliczna.
Głównym dostawcą zabawek i pamiątek jest firma E.M. Grabilina PBOYuL, która działa na podstawie świadectwa nr 34805 z dnia 13 stycznia 1999 r., z którym zawarta została umowa dostawy nr 1 z dnia 27 lipca 2002 r. - faktury, rachunki fracht. Zapłata za towar odbywa się gotówkowo i bezgotówkowo.
Nabywcami towarów Klaxon LLC są przedsiębiorstwa i przedsiębiorcy z Terytorium Ałtaju, Gornoałtajska itp., Z którymi również zawarto umowy sprzedaży towarów. Towar odbierany jest przez kupujących z magazynu firmy, poprzez samodzielne ustawienie, na co wystawiane są faktury, listy przewozowe. Zapłata za towar dokonywana jest gotówką lub przelewem bankowym, zgodnie z ustaleniami z kupującym.
W chwili obecnej firma zatrudnia 18 (osiemnaście) osób, których wynagrodzenia ustalane są zgodnie z tabelą zatrudnienia zatwierdzoną przez dyrektora. Wynagrodzenia wypłacane są terminowo, podatki i opłaty od wynagrodzeń przekazywane są w całości i terminowo do budżetu, dla których na dzień otrzymania pożyczki nie ma długów.
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Klaxon działa na rynku terytorium Ałtaju od 12 lat i zajmuje znaczący udział w rynku zaopatrywania ludności regionu w zabawki dla dzieci i pamiątki dla dorosłych.
W magazynie Spółki stale dostępnych jest około 25 000 pozycji towarowych, są to: samochody osobowe, jeepy i ciężarówki na pilota i radio, na baterie; miękka zabawka; dmuchane zabawki i baseny; Różne rodzaje lalki od najprostszych do elitarnych; rowery i wózki dla dzieci i lalek; różne rodzaje grzechotek; zabawka interaktywna; kostki, mozaiki, piramidy; rzutki; pistolety, karabiny maszynowe, pistolety - plastikowe, z naprowadzaniem laserowym; różne rodzaje tetrisa, gry planszowe, rozwijając u dzieci logikę, pomysłowość, uważność; różne typy postaci z kreskówek (takie jak Spiderman, Shrek itp.); naczynia, zarówno plastikowe, jak i porcelanowe; domki dla lalek i lalek bobasów itp. Noworoczny asortyment towarów: choinki światłowodowe i proste, zabawki świąteczne ze szkła i plastiku, Mikołaje, świecidełka, serpentyny, stroje noworoczne dla dzieci itp. Produkty pamiątkowe to skarbonki, ramki na zdjęcia, szkatułki, fontanny, magnesy, świece, zegarki, breloczki itp.
2.2 Rodzaje i charakterystyka formularzy sprawozdawczości zarządczej w Klaxon LLC
Raportowanie zarządcze w Klaxon LLC jest tworzone na zlecenie szefa. Raportowanie jest końcowym etapem procesu księgowego, dlatego polega na podsumowaniu wskaźników końcowych, które uzyskuje się na koniec okresu sprawozdawczego poprzez odpowiednie przetworzenie bieżących danych księgowych.
Raportowanie z reguły, w zależności od celu jego dostarczania, zawiera wskaźniki ilościowe, a czasem jakościowe, zarówno wartościowe, jak i rzeczowe.
Ogólnie rzecz biorąc, raportowanie to system powiązanych ze sobą wskaźników, które charakteryzują warunki i wyniki przedsiębiorstwa lub jego elementu składowego.
Naturalnie za Zewnętrzni użytkownicy informacje księgowe, dział księgowości Klaxon LLC sporządza sprawozdania finansowe.
Procedurę sporządzania sprawozdań finansowych regulują Wytyczne w sprawie zakresu formularzy sprawozdań księgowych oraz Wytyczne w sprawie procedury sporządzania i składania sprawozdań finansowych, zatwierdzone rozporządzeniem Ministerstwa Finansów Federacji Rosyjskiej z dnia 22 lipca 2003 r. Nr 67n „O formach sprawozdań księgowych organizacji”.
Obejmuje:
- Bilans (formularz nr 1) (załącznik 1);
- Rachunek zysków i strat (formularz nr 2) (załącznik nr 2);
- Zestawienie zmian w kapitale własnym (formularz nr 3) (załącznik nr 3);
- Rachunek przepływów pieniężnych (formularz nr 4) (załącznik 4);
- Aneksy do bilansu (formularz nr 5) (załącznik nr 5);
Tym samym forma raportowania wewnętrznego organizacji w kontekście nośników kosztów pomaga identyfikować źródła zysku, analizować pozytywne i negatywne czynniki wpływające na jej wartość, a ostatecznie przyczynia się do poprawy efektywności działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa jako całości.
Raportowanie zarządcze w Klaxon LLC jest jednym ze źródeł informacji do analiz i podejmowania decyzji w tej organizacji.
Rachunkowości zarządczej w Klaxon LLC nie poświęca się wystarczającej uwagi, w tym przypadku przygotowanie sprawozdawczości zarządczej nie jest celem samym w sobie, ale powstaje tylko na polecenie lub prośbę najwyższego kierownictwa (dyrektora generalnego) i bezpośrednio zależy i odzwierciedla specyfikę działalności tej organizacji.
Treść i formy sprawozdawczości zarządczej determinowane są zakresem uprawnień przekazanych przez daną jednostkę, które odzwierciedlają niezbędne informacje. Cel sporządzania sprawozdawczości zarządczej określa jej częstotliwość, a także zestaw wskaźników. Dokładność i objętość przekazywanych danych powinna różnić się w zależności od cech organizacyjnych, technologicznych i ekonomicznych właściwych dla danego przedmiotu rachunkowości zarządczej, celów zarządzania w odniesieniu do ten obiekt rachunkowości, treść uprawnień i obowiązków, które są delegowane do konkretnego kierownika.
Jednym słowem wewnętrzna sprawozdawczość zarządcza odnosi się do elementów rachunkowości zarządczej, w której wykorzystuje się m.in to przedsiębiorstwo w ramach systemu rozliczeń gospodarstw rolnych.
Głównym celem sprawozdawczości zarządczej jest reprezentowanie najważniejszego źródła informacji do analizy i podejmowania decyzji zarządczych, pełne, dokładne i terminowe odzwierciedlenie wydatkowania zasobów w każdej jednostce oraz jakościowa ocena analizowanych procesów.
Raporty dostarczane do Klaxon LLC można scharakteryzować jako:
Po pierwsze, zgodnie z treścią raportowania zarządczego, dostarczane są raporty kompleksowe (zawierają informacje o realizacji planów i wykorzystaniu zasobów na dany miesiąc) lub raporty analityczne (sporządzane wyłącznie na zlecenie kierowników organizacji i ujawniające przyczyny i konsekwencje poszczególnych faktów życia gospodarczego).
Po drugie, według szczebli zarządzania sporządzane są głównie raporty zbiorcze (które są przeznaczone dla kadry kierowniczej wyższego szczebla i zawierają informacje niezbędne do opracowania strategii przedsiębiorstwa i sprawowania ogólnej kontroli nad działalnością organizacji).
Po trzecie, ze względu na rodzaje (formularze), sprawozdawczość ma głównie formę tabelaryczną.
Szacunek jest głównym narzędziem rachunkowości zarządczej, które pozwala kontrolować działania centrum kosztów. Jest to sformalizowany pisemny rejestr zawierający planowane wskaźniki kosztów (w tym przedsiębiorstwie jest to wewnątrzfirmowy plan finansowy).
Szacunek dla miejsca powstawania kosztów powinien zawierać informację o spodziewanych kosztach w oparciu o plany zarządzania i koncepcję kosztów kontrolowanych.
Wynik procedury rachunkowości zarządczej, podczas której porównuje się rzeczywiste wyniki z planowanymi, nazywany jest raportem z wykonania kosztorysu (załącznik 6).
Jak każda opuchlizna, raport z wykonania kosztorysu opiera się na przestrzeganiu dwóch zasad:
po pierwsze, zawiera tylko te wskaźniki, które są pod kontrolą kierownika to centrum odpowiedzialność, na dynamikę której może wpływać.
po drugie, raportowanie powinno zawierać informacje o odchyleniach, których występowanie umożliwia realizację zasady zarządzania odchyleniami.
Ponieważ kierownik nie zawsze ma wystarczająco dużo czasu na przestudiowanie szczegółowych raportów księgowych i poszukiwanie obszarów problemowych, zaletą takich raportów jest to, że obok wartości całkowitych wskazane są tutaj pozycje, dla których wyniki są szczególnie złe lub szczególnie dobre (w porównaniu do normalnych, w tym przypadku równe 4%).
Tym samym raportowanie miejsc powstawania kosztów pełni rolę systemu sygnalizacyjnego, który dostarcza aparaturę do zarządzania informacją o przebiegu procesu produkcyjnego i dynamice kosztów.
2,3 CVR - analiza jako podstawa podejmowania decyzji zarządczych w Klaxon LLC
Jednym z zadań rachunkowości zarządczej w Klaxon LLC jest gromadzenie i uogólnianie informacji, które będą przydatne dla kierownika (najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa) do podejmowania właściwych decyzji zarządczych.
Proces decyzyjny rozpoczyna się od określenia celów i zadań, jakie stoją przed przedsiębiorstwem, a dzięki różnym metodom i technikom rachunkowości rachunkowości zarządczej wstępne informacje są przetwarzane i podsumowywane, w wyniku czego podejmowana jest decyzja zarządcza, która jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru spośród wielu możliwości osiągnięcia określonego celu organizacji.
Tym samym, wśród wielu decyzji zarządczych podejmowanych przez Klaxon LLC, rozwiązywany jest problem progu rentowności organizacji.
Celem analizy progu rentowności jest ustalenie, co stanie się z wynikami finansowymi, gdy zmieni się poziom aktywności biznesowej organizacji. W istocie analiza sprowadza się do wyznaczenia progu rentowności takiej ilości sprzedanych towarów, która zapewnia organizacji zerowy wynik finansowy, tj. firma nie ponosi strat, ale nie ma jeszcze zysków.
Analiza progu rentowności pomaga mieć na uwadze granice trwałej pozycji organizacji w jednym z najważniejszych aspektów polityki finansowej – sztuce wpływania na wynik finansowy.
Do obliczenia progu rentowności wykorzystywana jest metoda dochodu krańcowego (IR) (zysku brutto).
Dochód krańcowy obejmuje zysk i koszty stałe. Zadaniem Klaxon LLC jest sprzedaż towaru w taki sposób, aby uzyskany dochód krańcowy pokrywał koszty stałe i przynosił zysk. Gdy osiągnięty zostaje dochód krańcowy wystarczający na pokrycie kosztów stałych, następuje osiągnięcie punktu równowagi.
Zysk = Całkowity dochód krańcowy - Całkowite koszty stałe
Całkowite koszty stałe =
Dochód krańcowy na jednostkę. produkty * Ilość sprzedanych produktów (szt.)
próg rentowności q =
Korzystanie z danych f. Nr 2 „Rachunek zysków i strat” LLC „Klaxon” możemy obliczyć te wskaźniki
Tabela 2. Dane f. Nr 2 „Rachunek zysków i strat”
Wskaźniki |
Kwota (tysiące rubli) |
|
Przychód za rok sprawozdawczy |
||
Koszty zmienne za rok sprawozdawczy |
||
koszty stałe |
||
Dochód krańcowy jako część przychodów ze sprzedaży |
q próg rentowności = (4227 * 27945) / (27945 - 23005) = (4227 * 17945) / 4940 = 15 355 tysięcy rubli.
Dla większej przejrzystości obliczenia te można przedstawić w formie wykresu progu rentowności.
Wykres składa się z dwóch linii prostych – prostej opisującej zachowanie się kosztów całkowitych (U 2) oraz prostej odzwierciedlającej zachowanie się Przychodów ze sprzedaży towarów (U 1) w zależności od wielkości sprzedaży.
Na osi odciętych wykreślono wielkość sprzedaży (obrót w jednostkach fizycznych), a na osi rzędnych - koszty i przychody w ujęciu pieniężnym.
Zysk,
pocierać.
|
|
|
|
|
|
|
|
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Wielkość sprzedaży, tysiące sztuk
Ryż. 8. Wykres progu rentowności
Zgodnie z rysunkiem 8 przecięcie prostych Y 1 (VR ze sprzedaży) i Y 2 (koszty pełne) tworzy próg rentowności (q próg rentowności), w którym suma kosztów i przychodów jest równa.
Ten wykres pokazuje strefę strat ze sprzedaży (QBA) i obszar zysku (QBC). Tak więc liczba pokazuje, że przy wielkości sprzedaży przekraczającej 15 355 tysięcy rubli organizacja osiągnie zysk. Możemy zatem stwierdzić, że Klaxon LLC w 2007 roku znajduje się w strefie zysku.
Aby podejmować długoterminowe decyzje, dochód krańcowy (IR) oblicza się jako procent przychodu (czyli poziom IR w BP ze sprzedaży):
|
|
||||
\u003d (4227 + 713) / 0,1768 \u003d 27941 tysięcy rubli.
Margines siły finansowej - to różnica między przychodami ze sprzedaży a krytycznym punktem wielkości sprzedaży (27945 tys. Rubli - 15355 tys. Rubli) 12590 tys. Rubli.
Poziom marży bezpieczeństwa finansowego w wolumenie sprzedaży wynosi 45% (12590 tys. rubli / 27945*100%). Optymalna wartość tego wskaźnika to ponad 60% wolumenu sprzedaży.
Wniosek jest taki, że realizacja takiego planu działania jest sama w sobie bardzo dochodowym biznesem. Ta działalność jest bardzo opłacalna dla organizacji. W takim przypadku organizacja takich wydarzeń staje się jeszcze bardziej opłacalna.
3. Sugestie dotyczące poprawy efektywności zarządzania pracą
terminowe i szybki dostęp dostęp do informacji jest dziś warunkiem wstępnym pomyślne rozwiązanie wszelkiego rodzaju zadania. Sprawność i jakość tworzenia dokumentów, płynność pracy serwisu referencyjnego i informacyjnego, przejrzysta organizacja przechowywania, wyszukiwania i wykorzystywania dokumentów bezpośrednio wpływają na jakość zarządzania, aw konsekwencji na efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa jako całość.
Skrócenie czasu poświęcanego na poszukiwanie właściwych informacji, wykonywanie określonych czynności w ramach biznesowego procesu przetwarzania dokumentów to jeden z głównych sposobów na zwiększenie produktywności pracowników. Potrzeba scentralizowanej informacji i kontroli nad przepływem dokumentów w całej organizacji prowadzi do potrzeby tworzenia zautomatyzowany system zarządzanie dokumentami.
Cykl życia każdego dokumentu, od jego powstania do przekazania do archiwum, składa się z dużej liczby powiązanych ze sobą procedur. Procesy biznesowe osadzone w systemie automatyzacji powinny obejmować tworzenie dokumentów, w tym w oparciu o standardowe szablony, rejestrację korespondencji przychodzącej, wychodzącej i wewnętrznej, trasowanie dokumentów, kontrolę przebiegu i realizacji dokumentów, tworzenie jedno repozytorium informacji.
Obiektywnym wymaganiem dla technologii osadzonych w zautomatyzowanym systemie jest możliwość przetwarzania i rejestracji różne rodzaje informacje takie jak pliki tekstowe, zeskanowane obrazy dokumentów papierowych, grafiki, arkusze kalkulacyjne.
W przetwarzanie dokumentu często zaangażowana jest duża liczba pracowników. Jeden przygotowuje projekt, drugi zatwierdza, trzeci przekazuje do wykonania itd. Jednocześnie ważne jest, aby każdy uczestnik procesu biznesowego miał w każdej chwili dostęp do dokumentu i wszelkich wymaganych informacji. Jednocześnie ważne jest przestrzeganie ścisłej kontroli dostępu i ochrony danych.
Dostępność narzędzi do harmonogramowania pomoże zapewnić niezawodność i efektywność interakcji między działami w organizowaniu działań grup roboczych i przygotowywaniu wspólnych wydarzeń. Łączenie się z partnerami biznesowymi, klientami i dostawcami jest tak samo ważne jak organizacja komunikacji w przedsiębiorstwie. Na przykład w procesie negocjowania umowy może być konieczna wspólna praca Dział prawny, księgowość, biuro, a także wymianę dokumentów z partnerem biznesowym. Osiąga się to poprzez rozproszony dostęp do współdzielonych baz danych oraz wbudowane e-mail. Można również skorzystać ze środków replikacji (replikacji) udostępnionych baz danych systemu.
Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymało dane niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie systemu raportowania „od góry do dołu”, formułując potrzeby kierownictwa wyższego szczebla i projektując je na niższe poziomy wykonania. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i utrwalenie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dostarczyć kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebnych mu informacji.
Najważniejszymi wymaganiami dla systemu sprawozdawczości zarządczej są terminowość, jednolitość, dokładność i regularność pozyskiwania informacji przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Wymagania te można spełnić, jeśli liczba proste zasady budowanie systemu raportowania zarządczego:
1. System powinien skupiać się na pierwszej osobie.
2. System powinien być budowany „z góry na dół”. Menedżerowie na każdym poziomie powinni analizować skład i częstotliwość danych, których potrzebują do wykonywania swojej pracy.
3. Wykonawcy powinni mieć możliwość przechwytywania i przesyłania „na górę” danych ustalonych przez ich kierownictwo.
4. Dane muszą być zbierane tam, gdzie są generowane.
5. Informacja powinna być przesłana do kierownika niezwłocznie po jej zarejestrowaniu.
Oczywiście wymagania te można najpełniej zrealizować za pomocą zautomatyzowanego systemu. Jednak doświadczenie usprawniania systemów sprawozdawczości zarządczej w różnych przedsiębiorstwach pokazuje, że instalacja zautomatyzowanego systemu rachunkowości zarządczej powinna być poprzedzona dość dużą „papierkową” pracą. Jego wdrożenie pozwala symulować różne cechy raportowania zarządczego przedsiębiorstwa, a tym samym przyspieszyć proces wdrożenia systemu i uniknąć wielu kosztownych błędów.
Przedstawiamy studium wykonalności opracowania zautomatyzowanego systemu do księgowania i analizowania asortymentu towarów firmy Klaxon LLC.
Zakresem opracowywanego oprogramowania jest dział rachunkowości ekonomicznej Miejsce pracy księgowy ds. księgowania transakcji towarowych w Klaxon LLC.
Możliwość opracowania projektu do księgowania i analizy asortymentu w sposób zautomatyzowany jest następująca:
Nie będzie potrzeby ręcznego przetwarzania informacji o zawartości karty indeksu towarów, który obecnie występuje głównie w formie papierowej;
Na podstawie wyników pracy możliwe będzie szybkie uzyskanie ogólnych lub szczegółowych danych;
Wzrośnie dokładność i kompletność analizy danych;
Określenie prawdziwie opłacalnych rodzajów towarów dla szybkiej zmiany asortymentu sprzedaży;
- określenie realnej rentowności dla przedsiębiorstwa konkretnego nabywcy i zróżnicowanie na podstawie tej polityki marketingowej.
Obliczenie współczynników poziomu operacyjnego i technicznego przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Wyznaczenie współczynników ETS
Szanse |
Opcja podstawowa |
Produkt w trakcie opracowywania |
Tabela 4. Obliczanie wskaźnika jakości (metoda punktowo-indeksowa)
Poziom jakości |
Współczynnik wagowy, b j |
Szacunek, Xj |
|
Ręczna obróbka |
|||
1. Łatwość obsługi (niestandardowa) |
|||
2. Niezawodność (ochrona danych) |
|||
4. Oszczędność czasu |
|||
5. Czas szkolenia personelu |
|||
Kompleksowy wynik jakości |
Obliczmy współczynnik poziomu technicznego A k = 5,6 / 4,9 = 1,14, ta metoda również uzasadnia stworzenie tego projektu z technicznego punktu widzenia.
Kalkulację kosztów wynagrodzeń zasadniczych przedstawia tabela 5.
Tabela 5. Koszt wynagrodzenia zasadniczego pracownika
miesiąc, pocierać. |
Koszt jednego dnia roboczego, rub. |
nakład pracy, |
Kwota, pocierać. |
|
zautomatyzowane |
||||
Praca fizyczna |
Następnie, biorąc pod uwagę dodatkowe wynagrodzenia i odliczenia podatkowe:
Zzp \u003d 12857,40 ´ 1,3´1,356 \u003d 22665,02 rubla. - do pracy zautomatyzowanej
Zzp \u003d 30000,06 ´ 1,3´1,356 \u003d 52885,06 rubli. - do pracy fizycznej
Wyznaczmy fundusz czasu pracy sprzętu: F eff = 264´8 = 2112 godzin.
Oblicz amortyzację za użytkowanie sprzętu:
Dla projektu: g 1 = 1; a 1 = 10; t 1 \u003d 90´8 \u003d 720 godzin; Cb 1 \u003d 15200 rubli.
Kwota amortyzacji projektu wyniesie:
Ca \u003d 0,01´[(15200´10´1´720) / 2112] \u003d 518,18 rubli.
Ustalmy koszty energii elektrycznej: Ze = 0,23´720´0,12 = 19,87 rubla.
Tak więc koszty bieżącej naprawy sprzętu dla projektu wyniosą: Zrem = (0,05´15200´720) / 2112 = 259,09 rubli.
Kalkulację kosztów operacyjnych dla projektu i księgowanie ręczne według pozycji przedstawiono w tabeli 6.
Tabela 6. Kalkulacja kosztów eksploatacji dla projektu i analogu.
W związku z tym koszty eksploatacji będą wynosić:
Za projekt Ztek = 23462,16 rubli.
Za pracę fizyczną Ztek = 52885,06 rubli.
Obliczenie efektu ekonomicznego przedstawiono w tabeli 7.
Tabela 7. Kalkulacja efektu ekonomicznego
Zautomatyzowana praca |
Praca fizyczna |
|
Bieżące koszty eksploatacji, rub. |
||
Całkowite koszty związane z realizacją projektu, rub. |
||
Obniżone koszty na jednostkę pracy, rub. |
||
Efekt ekonomiczny z zastosowania opracowanego systemu, rub. |
E = (52885,06´ 1,14 - 27240,22) ´ 1 = |
Rzeczywisty współczynnik ekonomicznej efektywności rozwoju wyniesie:
Porównajmy to z wartością normatywną współczynnika efektywności inwestycji kapitałowych En = 0,33:
Ponieważ Ef = 2,89 > En, opracowanie i wdrożenie opracowywanego produktu jest efektywne, tj. efekt zastosowania tego systemu zwraca wszystkie koszty związane z projektowaniem i eksploatacją. Tabela 8 przedstawia uzasadnienie biznesowe dla opracowania i wdrożenia proponowanego projektu.
Tabela 8. Tabela podsumowująca uzasadnienie biznesowe dla opracowania i wdrożenia projektu
Z przeprowadzonych obliczeń wynika, że wprowadzenie opracowanego systemu informatycznego obiegu dokumentów sprawozdawczości zarządczej niesie ze sobą korzyść ekonomiczną dla przedsiębiorstwa i decyzja została podjęta prawidłowo.
Wniosek
Proces podejmowania decyzji zarządczych jest szczególnym rodzajem działalności, który wymaga wysokich kwalifikacji, doświadczenia praktycznego, rozwiniętej intuicji, często pokrewnej sztuce. Wiele rozwiązań jest unikalnych, a procesu ich powstawania nie da się określić sztywnymi regułami, konkretnymi krokami i czytelną kolejnością. Niemniej jednak w analizie procesu podejmowania decyzji zarządczych można wyróżnić pewne najbardziej ogólne etapy. W pierwszym etapie, w oparciu o dany problem, księgowy musi określić wszystkie możliwe kierunki działań, które pomogą kierownictwu rozwiązać ten problem. Po zidentyfikowaniu alternatyw, księgowy ds. zarządzania przygotowuje pełną analizę dla każdej omawianej opcji, obliczając całkowite koszty, potencjalne oszczędności zasobów i wyniki finansowe operacji biznesowych. Każdy rodzaj decyzji wymaga innych informacji.
Kiedy wszystkie informacje zostały zebrane i odpowiednio zaprezentowane, kierownictwo może podjąć taką decyzję najlepsza opcja działania. Po wdrożeniu wybranego rozwiązania księgowy musi przeanalizować obecną sytuację i przedstawić kierownictwu analizę wyników wdrożenia. Jeśli nie ma potrzeby dalszych działań, proces kontroli kończy się, w przeciwnym razie cały cykl zostaje wznowiony.
Jak widać, na wszystkich etapach procesu podejmowania decyzji zarządczej księgowy dostarcza kierownictwu niezbędnych informacji. W tym celu należy stosować określone procedury księgowe i specjalny system raportowania. Ponieważ kierownictwo oczekuje, że informacje będą dokładne, aktualne, w pełni wyczerpujące i przedstawione w dobrze zrozumiałej formie, księgowy musi zwracać uwagę nie tylko na gromadzenie i przetwarzanie niezbędnych informacji, ale także na format prezentowanych raportów.
Na podstawie przeprowadzonych prac nad studiowaniem tego tematu można stwierdzić, że w trakcie pisania pracy semestralnej takie zadania zostały rozwiązane, ponieważ ujawniono istotę i cechy podejmowania decyzji zarządczych, rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości jako elementu Zbadano system informatyczny zarządzania organizacją, koncepcję i zasady raportowania zarządczego w ogólności oraz na przykładzie konkretnego przedmiotu badań.
W rezultacie zaproponowano opcje usprawnienia procesu decyzyjnego zarządzania obiektem badań.
Równocześnie zrealizowany został cel pracy na kursie, tj. badał, badał i odzwierciedlał cechy podejmowania decyzji zarządczych, w oparciu o dane rachunkowości operacyjnej i sprawozdawczości, zarówno teoretycznie, jak iw odniesieniu do konkretnego przedmiotu badań.
W pierwszym rozdziale przedstawiono teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane z zakresu rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości. Ujawniono istotę rachunkowości zarządczej jako podsystemu wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem, podano klasyfikację decyzji zarządczych oraz opisano metodologię gromadzenia i przetwarzania informacji do podejmowania decyzji zarządczych.
Drugi rozdział pracy kursu został napisany na podstawie zaproponowanych danych Klaxon LLC. Ten rozdział został dany krótki opis nt Klaxon Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. W ten sposób rozważono założycieli, rodzaj działalności organizacji, rodzaje i formy raportowania zarządczego w Klaxon LLC, ich zastosowanie w celu podejmowania decyzji zarządczych, a także inne aspekty tego przedsiębiorstwa.
Po obliczeniu wprowadzenia nowego systemu informatycznego w Klaxon LLC stwierdzono, że wprowadzenie opracowanego systemu informatycznego przynosi przedsiębiorstwu korzyść ekonomiczną.
Bibliografia
1. Ustawa federalna o rachunkowości nr 129-FZ z dnia 21 listopada 1996 r. (Przyjęta Duma Państwowa 23 lutego 1996) (zatwierdzony przez Radę Federacji 20 marca 1996)
2. Boronenkowa SA Analiza zarządzania. M., 2003.
3. Burguev K.A. Praktyka ustalania rachunkowości zarządczej w rosyjskich przedsiębiorstwach // Delovoy Petersburg. - 2002. - nr 24. - Od 3-7 19.
4. Rachunkowość rachunkowość zarządcza: Instruktaż dla studentów kierunków ekonomicznych. / IP Sachirowa. Ufa: Gilem, 2006. 152 s.
5. mgr Wachruszyna Rachunkowość rachunkowość zarządcza: Proc. dla studentów studiów ekonomicznych. specjalności / mgr Wachruszyn. - wyd. 6, dodaj. i przerobione. - M.: Omega - L, 2006. - 576 s.
6. Wołkowa O.N. Rachunkowość zarządcza: podręcznik. - M.: TK Velby, Wydawnictwo Prospekt, 2006. - 472 s.
7. Głuszczenko W.W., Głuszczenko I.I. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Żeleznodorożny, 2001.
8. Golov S.F. Rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - K.: Waga, 2004. - 576 s.
9. Drury K. Rachunkowość zarządcza i produkcyjna.-M.: AUDIT_UNITI, 2002
10. Drury K. Rachunkowość zarządcza dla rozwiązań biznesowych. - M.: UNITI, 2003.
11. Iwaszkiewicz V.B. Rachunkowość rachunkowość zarządcza: Proc. dla uniwersytetów. - M.: Ekonomista, 2003. - 618 s.
12. Iwaszkiewicz V.B. Warsztaty z rachunkowości zarządczej i kontrolingu: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2004 - 160 s.
13. Karpova T.N. Rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - M.: AUDIT-UNITI, 2003
14. Kondrakov K.P., Ivanova M.A. Rachunkowość rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - M.: Infra-M, 2003. - 386 s.
15. Kerimov V.E. Rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - wyd. 2, wyd. i dodatkowe - M .: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Dashkov and K”, 2003.-416 s.
16. Nestero V. Ważne A. Rachunkowość zarządcza jako podstawa podejmowania skutecznych decyzji // Ekonomia i Życie. - 2007. - Nr 5
17. Nikolaeva O., Shishkova T. Rachunkowość zarządcza: Podręcznik. - M.: URSS, 2003.
18. Sakhirova I.P. Rachunkowość rachunkowość zarządcza: Podręcznik dla studentów kierunków ekonomicznych. / IP Sachirowa. Ufa: Gilem, 2006
19. Fatkhutdinov R.A. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. M., 2007.
20. Horngren C., Foster J., Datar S. Rachunkowość zarządcza. 10. wyd. / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2005. - 1008 s.
21. Rachunkowość zarządcza: systemy, metody, procedury: Podręcznik / O.D. Kaverina - M.: Finanse i statystyki, 2003. - 352 s.: chory.
22. Rachunkowość zarządcza: podręcznik / pod redakcją A.D. Szeremet. - wyd. 2, poprawione. - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 512 s.
Firmy coraz więcej inwestują w Business Intelligence, aby podejmować świadome decyzje dotyczące przyszłości poprzez analizę ważnych danych. Biznes nigdy nie miał takiego dostępu do informacji jak wcześniej.
W handlu decyzje mogą być również podejmowane na podstawie danych.
Handel najlepiej postrzegać jako proces oparty na regułach. Prawdopodobnie wiele razy słyszałeś, że aby odnieść sukces w handlu, musisz stworzyć plan, który Ci odpowiada i postępować zgodnie z nim w przyszłości.
Rzeczywiście, każdy ma taki plan i każdy trader rozumie jego znaczenie.
Dobry plan powinien jasno określać zasady, metody zarządzania pieniędzmi i inne ważne komponenty handlowy. Opracowanie planu handlowego jest niemożliwe bez ciężkiej pracy i dyscypliny.
Co to jest plan handlowy? Zbiór wszystkich zasad związanych z handlem i zawieraniem transakcji.
Co odróżnia odnoszącego sukcesy tradera od tego, który nie może odnieść sukcesu? Każdy, kto działa na rynku od dłuższego czasu, z pewnością odpowie: psychologia.
Pod pojęciem tym kryje się umiejętność radzenia sobie ze stratami i nie popadanie w euforię zysków, umiejętność zarządzania kapitałem, samodyscyplina, panowanie nad własną chciwością i wiele innych aspektów.
Emocje mają bardzo duży wpływ na sukces w handlu. Im więcej obcych emocji, tym mniej zostaje do handlu, ale jednocześnie radzenie sobie z emocjami w tym przypadku jest znacznie trudniejsze, niż się wydaje na pierwszy rzut oka.
To pod wpływem emocji trader może złamać regułę, która istniała na długo przed nim.
W końcu doszliśmy do sedna sprawy: decyzje oparte na danych mogą mieć ogromny pozytywny wpływ na sukces tradera. Ustrukturyzowane, systematyczne podejście przyniesie znacznie więcej korzyści niż podejście emocjonalne i „intuicyjne”. Dobry trader jest dobry, ponieważ przestrzega systemu i zasad.
Dobrze zorganizowany rutynowy proces bardzo pomoże w handlu na rynku finansowym. Taki proces polega na krok po kroku wykonaniu planu, którego trader po prostu musi przestrzegać.
W niektórych przypadkach przydatne może być nawet sporządzenie listy działań i wykreślanie ich lub zaznaczanie, kiedy je wykonujesz, abyś miał pewność, że zrobisz wszystko, co musisz zrobić.
Oferujemy 7-etapowy proces. Pracuj zgodnie z tym planem krok po kroku, a wtedy Twój trading będzie miał solidną strukturę, a Ty będziesz zwracać uwagę tylko na to, co naprawdę jest tego warte.
Proces decyzyjny odgrywa kluczową rolę w sukcesie forex, dlatego należy zrobić wszystko, aby takie decyzje były prawidłowe. Ponownie, wszystko to będzie wymagało szczegółowej listy rzeczy do zrobienia lub planu.
Zaletą tego 7-etapowego procesu jest również możliwość przyswojenia podstawowych informacji i pozbycia się informacji, które nie są istotne dla Twojego handlu i planu.
Oto 7 głównych etapów tego procesu:
- 1: analiza bieżących transakcji, umieszczanie przystanków (jeśli to konieczne);
- 2: szukaj okazji;
- 3: zawężanie kręgu możliwości, wybór pewnych transakcji;
- 4: ustawienie początkowego stop loss;
- 5: obliczenie wolumenu transakcji;
- 6: realizacja zleceń;
- 7: Odpoczywaj od handlu, dopóki transakcje są na rynku.
Dzięki temu schematowi Twój handel będzie rzetelnie zorganizowany, a Ty będziesz zwracać uwagę tylko na to, co naprawdę jest tego warte.
Dane są wykorzystywane na prawie każdym etapie tego procesu. Tak więc w pierwszym kroku transakcje są badane z punktu widzenia tego, że nowe dane rynkowe mogą prowadzić do tego, że transakcje będą musiały zostać skorygowane. Na etapach 2 i 3 obejście się bez danych jest praktycznie niemożliwe: są one wykorzystywane zarówno w analizie fundamentalnej, jak iw analizie technicznej, gdzie dane są ogólnie uważane za główne narzędzie.
Handlowcy często polegają w tej kwestii na danych, ponieważ to z ich pomocą mogą uzyskać informacje na temat kursu walutowego, trendów, zmienności, poziomów wsparcia i oporu itp.
Dobry trader nigdy nie pozwoli na czynnik losowy w swojej działalności, ponieważ wszystkie zasady są jasno określone w planie.
Z drugiej strony człowiek w zasadzie nie może żyć bez emocji, one też wpływają na podejmowaną decyzję. Jak już powiedzieliśmy, w handlu nie ma miejsca na irracjonalne uczucia. Faktem jest, że cały handel opiera się na podejmowaniu decyzji, a tutaj emocje są bardzo złym pomocnikiem.
Prędzej czy później może to doprowadzić do tego, że trader zacznie odchodzić od wybranej strategii, a wtedy straty zaczną rosnąć, a zyski będą spadać. Dlatego tak ważne jest, aby opierać się na danych, a nie emocjach.
Decyzje oparte na danych poprawiają handel pod każdym względem; dotyczy to znalezienia okazji handlowej, ustawienia stop lossów, wyjścia z niekorzystnej sytuacji i wielu innych. Podejście do handlu oparte na danych z jasnym zestawem zasad może przenieść tradera na wyższy poziom.
OSTRZEŻENIE O RYZYKU:
Przedstawione tutaj informacje służą wyłącznie ogólnym celom informacyjnym i edukacyjnym. Nie jest przeznaczony i nie powinien być interpretowany jako porada. Jeśli takie informacje mają na Ciebie wpływ, należy to zrobić według własnego uznania, a Valutrades nie będzie w żaden sposób ponosić odpowiedzialności.
Głównym celem wykorzystania metod modelowania w rozwiązywaniu problemów zarządczych jest zapewnienie wzajemnego zrozumienia na wszystkich poziomach organizacji, wypełnienie luki pomiędzy wizją strategiczną a jej realizacją w praktyce. Modelowanie uważane jest dziś za obowiązkowy etap podejmowania odpowiedzialnych decyzji zarządczych w firmach aktywnie wykorzystujących w swojej działalności nowoczesne technologie informacyjne. technologie komunikacyjne. Firmy te werbują menedżerów systemów, aby pomogli im w podejmowaniu strategicznych decyzji: narzędzia oparte na symulacji komputerowej (IM). Ta ostatnia umożliwia opisywanie złożonych nieliniowych interakcji w biznesie, np. modelowanie zachowań podmiotów gospodarczych w sytuacji kryzysowej czy ocenę skutków realizacji różnych scenariuszy, kształtowanie polityki inwestycyjnej firmy w planowaniu długoterminowym oraz doboru obiektów usługowych w bieżącym planowaniu. Rozwiązanie tego rodzaju problemów wiąże się z koniecznością uwzględnienia czynników niepewności, złożonej współzależności między zmiennymi badanego systemu, a także dynamicznej wzajemnej warunkowości bieżących decyzji i późniejszych zdarzeń. Istotą wykorzystania IM w zarządzaniu jest uzyskanie wyników ilościowych i jakościowych zgodnie z istniejącym modelem. Wnioski jakościowe uzyskane z wyników analizy pozwalają odkryć nieznane wcześniej właściwości badanego złożonego systemu sterowania: jego strukturę, dynamikę rozwoju, stabilność, integralność i inne. Wnioski ilościowe mają głównie charakter prognozy jakiejś przyszłości lub wyjaśnienia przeszłych wartości zmiennych charakteryzujących badany system rzeczywisty.
Istotą soft computing (MC) jest to, że w przeciwieństwie do tradycyjnych, hard computing, MC ma na celu dostosowanie się do niedokładności świata rzeczywistego. Soft computing to zestaw metod obliczeniowych, które łącznie zapewniają ramy dla zrozumienia, projektowania i rozwijania inteligentnych systemów do użytku w różnych dziedzinach nauki, w tym w zarządzaniu. Niedokładne wyniki wynikające z naszej ograniczonej możliwości szczegółowego rozważenia procesu prowadzą do niepełnych informacji o otaczającym nas świecie. Innymi słowy, stosowanie metod twardych obliczeń staje się nie tylko trudne, ale wręcz niecelowe w sytuacjach, gdy wymagane informacje nie są dostępne, zachowanie rozpatrywanego układu jest zupełnie nieznane, a wyniki pomiarów głównych parametrów są zniekształcony przez hałas. Metody, które określa się terminem „soft computing”, różnią się od metod „hard computing” tym, że te ostatnie są mniej elastyczne i bardziej pracochłonne z punkt obliczeniowy wizja. Ugruntowane tradycje w nauce faworyzują teorie i koncepcje, które są ilościowe, formalne i precyzyjne, a nie teorie jakościowe, nieformalne i przybliżone. Jednak stosunkowo niedawno wartość tej tradycji została zmieniona przez pojawienie się nowych problemów, dla których uzyskanie dokładnych rozwiązań okazało się niemożliwe, a przybliżone rozwiązanie metodami MW okazało się całkiem akceptowalne. Wśród takich zadań jest np. rozpoznawanie wzorców o różnym charakterze, Grafika komputerowa, prognozowanie szeregów czasowych, kompresja danych.
Prezentowana książka składa się z dwóch części: pierwsza poświęcona jest modelowaniu symulacyjnemu, druga – soft computing. Oba podejścia, z różnych punktów widzenia, rozpatrują w przybliżeniu ten sam zestaw zadań z zakresu zarządzania, w szczególności podejmowanie decyzji zarządczych, klasyfikację obiektów, analizę szeregów czasowych, ocenę ryzyka itp.
Książka przeznaczona jest dla studentów, doktorantów oraz specjalistów, których sfera zainteresowań leży w dziedzinie łączącej nowoczesną technologię komputerową z tradycyjnym podejściem do rozwiązywania problemów zarządzania i branż pokrewnych.
Pierwsza część, z wyjątkiem paragrafu 1.3, została napisana przez dr, docent Serova E.G., druga część i paragraf 1.3 - doktor nauk technicznych, profesor Krichevsky M.L.
Podobne posty
Część 1. Wołgograd: Wydawnictwo naukowe Wołgograd, 2010.
W zbiorze znajdują się artykuły uczestników międzynarodowego konferencja naukowo-praktyczna„Ekonomia i zarządzanie: problemy i perspektywy rozwoju”, która odbyła się w dniach 15-16 listopada 2010 r. w Wołgogradzie na bazie Regionalnego Centrum Badań Społeczno-Ekonomicznych i Politycznych „Pomoc publiczna”. Artykuły poświęcone są aktualnym zagadnieniom ekonomii, teorii i praktyki zarządzania, badanym przez naukowców m.in różnych krajów- uczestnicy konferencji.
Gorodnov A. G., Davydov M. V. W książce: Organizacyjne i ekonomiczne problemy rozwoju przedsiębiorstw przemysłowych w gospodarce postindustrialnej. N. Nowogród: Państwowy Uniwersytet w Niżnym Nowogrodzie. NI Łobaczewski, 2007. S. 5-12.
W artykule zidentyfikowano trzy typy przedsiębiorstw, które wymagają zastosowania reengineeringu, wskazano pięć etapów tego procesu oraz zwrócono uwagę na rolę systemy informacyjne w tym procesie.
Gerasimov N. A., Papsheva I. A., Yakovlev E. A. W książce: Zbiór prac naukowych SWorld. Materiały międzynarodowej konferencji naukowo-praktycznej: Obiecujące innowacje w nauce, edukacji, produkcji i transporcie 2012. V. 4: Nauki techniczne. Wydanie. 2. Odessa: Kuprienko S.V., 2012. S. 63-66.
Artykuł rozważa jedno z możliwych podejść do konstrukcji państwa sieć społeczna w oparciu o koncepcję wielofunkcyjności portal analityczny(MAP), który w podstawowej usłudze swojej funkcjonalności zawiera narzędzia analizy biznesowej (BI), co umożliwia zapewnienie najbardziej racjonalnego trybu promowania usług publicznych w społeczeństwie obywatelskim.
Artykuł dotyczy rozwoju modelu kompetencyjnego opisanego w IIBA Business Analysis Body of Knowledge (opublikowanego w 2009 r.), w zakresie informacyjnej analityki biznesowej. Podkreślono zalety współpracy uczelni z firmami informatycznymi. Podsumowano praktyczne doświadczenia Katedry Analityki Biznesowej Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w organizacji procesu kształcenia.
T. 2. M.: Fizmatlit, 2015.
W ramach naukowych pod redakcją: A. Averkin, DI Ignatow, S. Mitra i in. Tom. 758. M.: Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, 2011.
W monografii przedstawiono wyniki wypracowania opartych na dowodach zaleceń dotyczących usprawnienia mechanizmu wsparcia państwa dla producentów zbóż na terytorium Ałtaju, który zapewnia standardowy poziom rentowności. Jest przeznaczony dla naukowców i specjalistów w dziedzinie ekonomii regionalnej i państwowej regulacji kompleksu rolno-przemysłowego. Książka będzie przydatna dla studentów ostatnich lat kierunków ekonomicznych i matematycznych oraz studentów i doktorantów specjalizujących się w modelowaniu ekonomicznym i matematycznym oraz ekonomii instytucjonalnej.
Mozgovaya K. A. W książce: Wzrost gospodarczy, zależność od zasobów i nierówności społeczno-ekonomiczne: materiały IV Konferencja Ogólnorosyjska 27-29 października 2014 r. Petersburg: Wydawnictwo Nestor-History, 2014. s. 182-184.
Za pomocą komputerowego modelowania symulacyjnego uzasadniono możliwość, celowość i skuteczność wprowadzenia sprzedaży ponad limit do praktyki rosyjskich przewoźników lotniczych z odszkodowaniem dla pasażera w przypadku odmowy udostępnienia miejsca na lot. Zaprojektowany moduł oprogramowania, który opisuje proces rezerwacji z przekroczeniem limitu, który jest zintegrowany z całościową strukturą komputerowego symulatora planowania rozkładów i zarządzania przychodami przewoźnika lotniczego, co pozwala na ocenę skuteczności sprzedaży z przekroczeniem limitu na określonych rejsach i podjęcie decyzji o organizacji proces rezerwacji przekroczenia limitu na konkretny lot.
Zbadane są technologiczne aspekty kompozytowego modelowania symulacyjnego w procedurach wspomagania decyzji.
Prokofiew D. O. Informatyka i edukacja. 2014. Nr 8. S. 24-28.
Artykuł porusza główne problemy automatyzacji procesów w systemie edukacyjnym z wykorzystaniem BPMS, integracji procesów i systemy analityczne do budowy infrastruktury informacyjnej i edukacyjnej. Perspektywy i potencjał wprowadzania systemów informacyjnych w Polsce instytucje edukacyjne poprawy jakości i wartości informacji oraz nowoczesne podejście do organizacji takich systemów.
Trunin P.V., Drobyszewski S.M., Evdokimova T. V. M.: Wydawnictwo „Delo” RANEPA, 2012.
Celem pracy jest porównanie reżimów polityki pieniężnej pod kątem podatności gospodarek stosujących je krajów na kryzysy. Praca składa się z dwóch części. W pierwszej części dokonano przeglądu literatury, w którym przedstawiono wyniki badań podatności na kryzysy gospodarek stosujących takie reżimy polityki pieniężnej, jak cel kursowy, klasyczny i zmodyfikowany cel inflacyjny. Podano również szacunki skuteczności gromadzenia rezerw walutowych jako narzędzia zapobiegania lub łagodzenia kryzysów. Druga część artykułu, empiryczna, opisuje metodologię i wyniki porównywania zdolności adaptacyjnych gospodarek na podstawie analizy dynamiki kluczowych wskaźników makroekonomicznych w okresie przedkryzysowym i pokryzysowym w krajach pogrupowanych według polityki pieniężnej reżimy. Dodatkowo przedstawiono szacunki podatności gospodarek na kryzysy na podstawie obliczeń częstotliwości kryzysów w różnych reżimach.
Jednym z głównych wskaźników sukcesu przedsiębiorstwa jest wzrost jego wartości. W artykule rozważono tradycyjne modele wyceny wartości przedsiębiorstwa, przedstawiono dowody na nieprawidłowości ich stosowania w warunkach funkcjonowania gospodarki postindustrialnej oraz zaproponowano nową metodologię opartą na ocenie potencjału intelektualnego przedsiębiorstwa jako głównym źródłem tworzenia jego wartości.
ta praca poświęcona jest krytycznej analizie instytucji płacy minimalnej w krajach o rozwiniętych gospodarkach rynkowych i przejściowych, a także w niektórych krajach rozwijających się. Uwzględniono cechy instytucjonalne płacy minimalnej w poszczególnych krajach: tryb jej ustalania, specyfikę regionalną, rolę związków zawodowych. Specjalna sekcja analizuje dynamikę bezwzględnej i względnej wielkości płacy minimalnej, identyfikuje te grupy społeczne, które korzystają i tracą na rewizji płacy minimalnej. Szczególną uwagę zwrócono na wpływ instytucji płacy minimalnej na rynek pracy. Autor rozważa mechanizm przełożenia wzrostu płacy minimalnej na dynamikę zatrudnienia i bezrobocia oraz przytacza wyniki badań empirycznych. Doświadczenia wielu krajów pokazują, że „skokowy” wzrost płacy minimalnej prowadzi do stagnacji, a nawet redukcji zatrudnienia, przede wszystkim wśród warstw społecznie niechronionych. Szczególnie negatywny efekt występuje w firmach o wysokim udziale kosztów pracy i powszechnym wykorzystaniu siły roboczej niewykwalifikowanej, tj. przede wszystkim dla małych firm i przedsiębiorstw sektora rolnego. Jednym z wniosków z pracy jest to, że podwyżki płacy minimalnej nie ma skuteczne narzędzie rozwiązania problemu ubóstwa, gdyż większość jego odbiorców skupia się w gospodarstwach domowych o przeciętnych i ponadprzeciętnych dochodach.
Opracowanie poświęcone jest ocenie sygnalnej roli edukacji na rosyjskim rynku pracy. W pierwszej części omówiono dwie dobrze znane hipotezy przesiewowe. Według jednego z nich system edukacji jest idealnym filtrem dla osób o różnych zdolnościach, eliminującym pracowników o niskich wynikach. Jednocześnie wykształcenie samo w sobie nie zwiększa produktywności człowieka, a jedynie daje mu możliwość zasygnalizowania swoich „naturalnych” zdolności, za pomocą otrzymanego zaświadczenia o wykształceniu (przejście przez filtr). Druga hipoteza zakłada, że wydajność może wzrastać w procesie uczenia się, jednak głównym celem edukacji jest uzyskanie certyfikatu do późniejszego wykorzystania jako sygnału wydajności. Według teoria informacji wskazówki edukacyjne są wykorzystywane przez pracowników w procesie zatrudniania. Proces, w ramach którego ktoś wykorzystuje informacje o wykształceniu pracownika w celu uzyskania informacji o jego wynikach, nazywany jest w tym badaniu screeningiem. Pracodawcy i inne kategorie samozatrudnionych zwykle nie są sprawdzani na rynku pracy, więc ich prywatny powrót do edukacji jest powrotem do kapitału ludzkiego (przez „prywatny” nie oznacza powrotu do społeczeństwa). Porównanie prywatnych zwrotów z edukacji pracowników i samozatrudnionych pokazuje różnicę w zwrotach z kapitału sygnałowego i ludzkiego. Innym sposobem pomiaru wpływu sygnałów na rynek pracy jest rozważenie dynamiki prywatnych zwrotów z edukacji wraz ze wzrostem stażu pracy pracownika w firmie. Pomaga zrozumieć, czy sygnały są ważne przez cały czas pracy w firmie, czy tylko podczas procesu rekrutacji? W toku badań wykorzystuje się oszacowania równań typu Mincera na danych RLMS-HSE i NOBUS. Na podstawie tych informacji nie udało się uzyskać statystycznie istotnych różnic w zwrotach z sygnałów i kapitału ludzkiego w Rosji. Stwierdzono jedynie (w ujęciu teorii informacji), że zwrot z sygnału dla mężczyzn średnio maleje wraz ze wzrostem doświadczenia wewnątrzfirmowego, dla kobiet – przeważa wzrost.
Celem badań była ocena związku między cechami nauczycieli a osiągnięciami ich uczniów. Został on oparty na rosyjskiej próbie Trends in International Mathematics and Science Study z 2007 roku. Zaletą TIMSS jest to, że oprócz bezpośredniej oceny poznawczej uczniów, TIMSS zbiera informacje o nauczycielach tych uczniów: ich wykształceniu, doświadczeniu zawodowym, praktykach nauczycielskich itp. - różnica (metoda pierwszej różnicy). Wykryte zależności różnią się przy przechodzeniu od jednego podmiotu do drugiego, a wyniki zastosowania metody pierwszej różnicy różnią się od wyników konwencjonalnej analizy korelacji (z wykorzystaniem regresji OLS). W przypadku matematyki pierwsza metoda różnicowa wykazała negatywny związek między zadaniami reprodukcyjnymi a pracą w grupie w klasie z osiągnięciami, a zadania dotyczące rozumienia i rozwijania umiejętności metaprzedmiotowych wykazały pozytywny związek. Przeciwnie, w przypadku przedmiotów z cyklu przyrodniczego zadania reprodukcyjne miały pozytywny związek, podczas gdy zadania dotyczące zrozumienia i rozwijania umiejętności metaprzedmiotowych albo nie miały efektów, albo były negatywne. W artykule omówiono wyniki analizy i możliwe interpretacje. Dodatkowo podnoszony jest problem znalezienia sensownych, stabilnych wyników na podstawie danych przekrojowych.
Fedorenko A.I., Zelenov N.N. Logistyka dzisiaj. 2010. Nr 5. S. 296-311.
W artykule rozważono główne istniejące podejścia do analizy efektywności portu, przeprowadzono ich analizę porównawczą i oceniono przydatność. W ramach koncepcji zintegrowanego zarządzania logistyką i łańcuchem dostaw badany jest system portowy pod kątem jego zaangażowania w łańcuchy dostaw różnych kontrahentów i procesów w nich zachodzących. Zaproponowano schemat całościowej oceny efektywności działania portu zarówno z punktu widzenia jego systemów wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
Tabela 1. Wskaźniki fizyczne do pomiaru aktywności terminala intermodalnego i magazynu. Ryż. 1. Przykład zastosowania analizy kosztów całkowitych (TCA). Ryż. 2. Różnice między FCA a tradycyjnymi metodami księgowania kosztów. Ryż. 3. Dwuwymiarowy model struktury FSA. Tabela 2. Analiza porównawcza podejścia. Ryż. 4. Mapowanie procesów i projektowanie systemu portów wewnętrznych i zewnętrznych. Ryż. 5. Przykład zastosowania FSA w porcie. Tabela 3. Informacja o kosztach obsługi kontenerów. Tabela 4. Rozkład pośrednich kosztów produkcji według głównych funkcji. Tabela 5. Rozwiązanie problemu za pomocą FSA. Ryż. 6. Zintegrowany model pomiaru wydajności portu
Dunenko T., Taratuchin V.V. Automatyka, telemechanizacja i komunikacja w przemyśle naftowym. 2010. Nr 10. S. 7-13.
W wielu branżach istnieje tendencja do tworzenia przedsiębiorstw zintegrowanych pionowo (VIC), których struktura scala cały łańcuch technologiczny w jedną całość. Trend ten okazał się produktywny dla sektora naftowego, który wymaga koordynacji wszystkich kolejnych etapów proces technologiczny: poszukiwanie i wydobycie ropy - transport - przetwórstwo - petrochemia - marketing produktów ropopochodnych i petrochemikaliów. W artykule omówiono cechy wdrożenia modułu „Zarządzanie personelem” dla przedsiębiorstw z sektora nafty i gazu.
Podręcznik zawiera analizę roli organizacji i instytucji międzynarodowych w realizacji międzynarodowych polityk pomocy rozwojowej, przede wszystkim ONZ i instytucji systemu ONZ, Światowej Organizacji Zdrowia, G8 i G20, Międzynarodowego Funduszu Walutowego oraz instytucje Grupy Banku Światowego, Światowej Organizacji Handlu oraz Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju. Wkład instytucji międzynarodowych w rozwój rozpatrywany jest przez pryzmat ich miejsca w globalnej architekturze pomocy rozwojowej, interakcji z rządami narodowymi, darczyńcami i partnerami programów rozwojowych, historii spraw rozwojowych w agendzie organizacji i instytucji. Oddzielnie instrukcja zawiera zalecenia dotyczące Federacja Rosyjska w zakresie wypracowania narodowej strategii wspierania rozwoju międzynarodowego w świetle dotychczasowych doświadczeń współpracy i interakcji z kluczowymi podmiotami międzynarodowej polityki pomocy rozwojowej.
Podręcznik jest przeznaczony do wykorzystania jako część szkolenia, zaawansowanego kursu szkoleniowego dla specjalistów ds. pomocy rozwojowej lub programu podnoszenia świadomości szerokiego grona rosyjskich odbiorców w dziedzinie rozwoju i międzynarodowej pomocy rozwojowej.
Betschinger M. Badania w ekonomii i finansach. WP9. Liceum Ekonomia, 2012. Nr. 2.4.
Artykuł odpowiada na pytanie, czy bliskość przestrzenna polityków i biurokratów centralnych ma znaczenie dla powodzenia BIZ. pokazujemy, że powiązania polityczne i regulacyjne zdobyte w wyniku lokalizacji biznesu w stolicy poprawiają wyniki zagranicznych spółek zależnych.
Tima Phillipsa
Zarządzanie oparte na danych. Jak interpretować liczby i podejmować trafne decyzje biznesowe
TIM PHILIPS
BIZNES OPARTY NA DANYCH
KORZYSTAJ Z RZECZYWISTYCH LICZB, ULEPSZ SWÓJ BIZNES O 352%
Konsultant Rusłan Sałachiew
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.
© Nieskończone pomysły 2016
© Tłumaczenie na rosyjski, wydanie w języku rosyjskim, projekt. LLC „Mann, Iwanow i Ferber”, 2017
* * *Wprowadzenie
W 2000 r. pierwszy pełny rok działalności Google wyniósł 19,1 mln USD. W 2001 r., drugim pełnym roku działalności, kwota ta wzrosła do 86,4 mln USD. 352% zysku, więc Ty też możesz, pod warunkiem, że wiesz, jak korzystać z danych, które masz i które możesz wygenerować .
Prawdopodobnie 352% to dość ambitny cel, przynajmniej na początek. Rzecz jednak w tym, że osoby niebędące specjalistami mają dziś praktyczną możliwość wykorzystania podstawowych danych i statystyk, aby dowiedzieć się znacznie więcej o własnym biznesie, rynkach i konsumentach, niż było to możliwe jeszcze kilka lat temu. Google zbudował na tym biznes. Nieustannie analizuje to, co robi, wprowadza zmiany, eksperymentuje, testuje produkty i, co najważniejsze, uczy się na podstawie tego, co mówią jej dane.
Google ma przewagę. Firma zajmuje się głównie danymi. Zatrudnia wiele najlepszych umysłów na świecie. A jeśli jesteś pracownikiem Google, trafiłeś w ślepy zaułek i potrzebujesz pomoc techniczna, nie będziesz musiał długo czekać.
Jednak każdego z nas stać na więcej. Możemy uświadomić sobie ograniczenia związane z tym, co podpowiada nam nasza intuicja. Dziś jesteśmy w stanie dowiedzieć się więcej o naszym biznesie, lepiej przeanalizować potencjalne ryzyko i korzyści z naszych decyzji. Jesteśmy w stanie odpowiedzieć na natrętne pytania, na które nikt inny nie zna odpowiedzi. Możemy nauczyć się sceptycznie podchodzić do danych, na których operują inni, a tym samym uniknąć głupich błędów. Możemy stać się skuteczniejszymi liderami i nadal przychodzić do domu na czas, a nie wtedy, gdy dzieci długo śpią.
Jak korzystać z tej książki?
To zależy od twoich celów. Oto kilka pomysłów.
„Zawsze byłam kiepska z matematyki. nie jest mi dane”.
Być może otworzyłeś tę książkę ze smutkiem w sercu. Całe dorosłe życie starasz się unikać liczb i wmawiasz wszystkim, że jesteś jedną z tych osób, które nie mają „genu matematycznego”. Dobra wiadomość jest taka, że twoje geny w żaden sposób nie przeszkodzą ci w zrozumieniu tego, co jest napisane w tej książce. Ekonomiści Miles Kimball i Noah Smith, pisząc w Quartz w 2013 roku, zwracają uwagę, że samo mówienie o „genie matematyki” może podzielić studentów matematyki na dwie grupy. Dzieci, które mają trudności ze zrozumieniem matematyki od samego początku zaczynają wierzyć, że „nie jest im to dane” i szybko przestają się w ogóle starać. A uczniowie z dobrymi wynikami w nauce uważają, że jest to dla nich „naturalne” i zaczynają starać się jeszcze bardziej. Ale wiesz co: nie ma ani jednego badania naukowego, w którym naukowcy znaleźli gen odpowiedzialny za zdolności matematyczne. Jest to czysto społeczny efekt oparty na doświadczeniach związanych z wczesną nauką i dopasowaniem do programu nauczania. W tej książce można zrozumieć wszystko. Nie spiesz się. Oddychaj głęboko.
„Praca będzie oparta na dużych tabelach i wykresach, a ja nie mogę tego znieść”.
Tak. Dokładnie tak się stanie. Nagle trafiłeś do zespołu ludzi, którzy wiedzą, jak z tym pracować, i po prostu patrzysz na tę ilość informacji i próbujesz zrozumieć, co one oznaczają. Skoncentruj się na sekcji dotyczącej podstaw danych w książce: to 90% (zgrubne przypuszczenie) tego, czego będziesz potrzebować. W razie potrzeby miej pod ręką książkę.
„Ciężko mi podejmować decyzje”.
Tym lepiej dla Ciebie: jeden z powodów, dla których akceptujemy błędne decyzje lub nie akceptują poprawnego, którego brakuje wiarygodne informacje. Wiedza o tym, gdzie jesteś teraz, jest najważniejsza (część 3), ale równie ważna jest umiejętność wykorzystywania informacji do przewidywania (część 4). I oczywiście umiejętności skutecznego podejmowania decyzji powinny być częścią twoich metod zarządzania, o czym jest część 5.
„Moje prezentacje to kompletna bzdura”.
Nie jesteś sam. Zrozumienie danych zapewnia przejrzystość i przejrzystość prezentacji myśli. Część 2, część 5 i część 6 pomogą ci.
„Nie ufam liczbom”.
Komik Stuart Lee opowiedział kiedyś o taksówkarzu, który sarkastycznie odpowiadał na wszystkie jego argumenty na ten temat: „Och, daj spokój, wszystko można udowodnić faktami”. W 2013 roku firma PR Edelman przeprowadziła ankietę wśród 31 000 osób w 26 krajach na temat tego, czy ufają temu, co mówią ich szefowie. Okazało się, że tylko 18% respondentów ufa swoim szefom (mogło być gorzej, tylko 13% respondentów ufa politykom). To smutna sytuacja i nie musi tak być. Spróbujmy to naprawić, działając jednocześnie na dwóch frontach. Najpierw naucz się, jak być bardziej przekonującym, używając liczb do informowania ludzi i podejmowania decyzji (część 5 i część 6). Po drugie, naucz się rozpoznawać, kiedy inni chowają się za liczbami, aby wprowadzić Cię w błąd — przeczytaj o tym w części 7.
W ostatnich latach temat „big data” zyskał niesamowitą popularność. Obiecano nam, że ta koncepcja zrewolucjonizuje sposób, w jaki żyjemy i pracujemy. Ale wiele osób nie jest w stanie obsłużyć nawet niewielkiej ilości danych. Nadal podejmujemy decyzje w oparciu o naszą intuicję, nawet jeśli nas zawodzi (w części 6 i 7 dowiesz się, dlaczego nie zawsze powinieneś ufać swojemu szóstemu zmysłowi). Jeśli chcesz osiągnąć wzrost o 352% lub 35,2% lub 3,52%, a Twoi konkurenci polegają na danych, aby prowadzić swoją działalność, a Ty nadal grasz w zgadywanie, Twoje szanse na sukces są znikome (pamiętaj, że Twoi konkurenci domysły są prawdopodobnie równie dobre jak twoje). Jeśli nie potrafisz podejmować świadomych decyzji i uważasz, że analiza danych nie jest dla Ciebie, polegasz na szczęściu, a Twój biznes zależy od kaprysu fortuny. To kolejny osobisty powód, dla którego warto przeczytać tę książkę, aby poprawić swoją umiejętność korzystania z danych. W przyszłości ta umiejętność stanie się kluczową umiejętnością dla osoby, taką jak czytanie i pisanie. Umiejętność obsługi danych sprawi, że pozostaniesz poszukiwanym specjalistą.
Pierwsze kroki z danymi
1. Czym jest datafikacja?
To brzydkie słowo, ale świetny pomysł: kiedy tak wiele z tego, co robimy, może dostarczyć nam informacji, możemy dowiedzieć się nawet więcej, niż potrzebujemy.
Samo to słowo weszło do użytku stosunkowo niedawno, ale pojęcie, które ono oznacza, istnieje już od kilkudziesięciu lat. Koncepcja ta zaczęła nabierać kształtu, gdy maniacy pokolenia naszych rodziców zdali sobie sprawę, że możliwe jest uporządkowanie ogromnej ilości informacji o świecie w formacie danych, jeśli tylko znajdą na to sposób. Zadanie datafikacji komplikował problem pomiaru: w systemach innych niż cyfrowe informacja musi zostać przekształcona w format liczbowy. Dane cyfrowe są już obecne.
Jest to przydatne, ponieważ, jak już wspomniano, nie da się zarządzać tym, co nie jest mierzalne. Datafikacja to sposób na włączenie zasady pomiaru do swojej pracy. To jest podstawa tego, co będziemy robić, czytając tę książkę.
Podam przykład: gdybyś 30 lat temu nagle chciał wiedzieć, ile listów otrzymuje Twoja firma, musiałbyś zlecić jednemu z pracowników nudną i żmudną pracę polegającą na liczeniu całej przychodzącej korespondencji. Gdybyś chciał dowiedzieć się, ile z tej korespondencji jest adresowane do Ciebie osobiście, pracownik musiałby codziennie przeglądać wszystkie adresowane do Ciebie listy i liczyć ich ilość. A gdybyś jednocześnie interesował się tym, czy otrzymujesz więcej listów niż twoi współpracownicy, to pracownik musiałby przez kilka tygodni sortować i liczyć korespondencję, potem napisać protokół, zrobić kserokopię i przynieść do ciebie.
Wtedy gdybyś miał jakieś zmiany (np. delegowałeś pracę koledze), ten niefortunny sortownik korespondencji musiałby powtarzać tę nudną robotę jeszcze przez kilka tygodni, przygotować kolejny raport, znaleźć pierwszy raport w katalogu, zszyć razem, a może nawet spróbuj zebrać trochę statystyk… Dlaczego miałoby cię to obchodzić?